本站原创充分发挥财务管理和总会计师在企业管理中的地位和作用,建立和完善法人治理结构与现代企业制度,是国有企业改革发展的必然要求.
本期“中国总会计师调查组”,我们走进了中铁十二局集团有限公司.
――本刊编辑部
“中国总会计师调查”专题组
本期焦点：中铁十二局集团有限公司
组长：刘丽君（中国总会计师协会副秘书长、
中国总会计师杂志社社长兼总编）
副 组 长：王锦友（中铁十二局集团有限公司总会计师）
主要成员：方永利（中铁十二局集团有限公司财务部副部长）
高继红（中铁十二局集团有限公司财务部科长）
李立琦（《中国总会计师》杂志编辑）
在中国铁道建筑系统,有一支敢打硬仗、善打硬仗的特殊“军队”,这,就是中铁十二局集团有限公司；
在中国大型国有企业界,有一位默默无闻、沉稳低调,但极具独特人格魅力和战略思维的领导人,他,就是中铁十二局集团有限公司党委书记、董事长张宗言；
在中国财务管理领域,有一名经验丰富、成熟稳重,而且富有强烈超前眼光的企业财务战略管理专家――中铁十二局集团有限公司总会计师王锦友等
一、从历史走来,向辉煌迈进：非凡智慧的结晶
在谈到中铁十二局集团有限公司（以下简称“中铁十二局集团”）的过去、现在和未来时,原中铁十二局集团董事长兼总经理、现中国铁道建筑总公司金普庆总经理有句名言：“一个复杂的综合环境和一个激烈的竞争时代,需要非凡的智慧.大凡竞争,不仅是对手外在实力的比较,而且也是对手内在智慧的较量,越是矛盾错综复杂和剧烈对抗的时候,在双方实力相当的情况下,智慧的力量越是起着决定性的作用.”在调研中,我们深切地体会到,金普庆,这位业内颇具影响力的资深专业人士用最朴素的语言诠释了中铁十二局集团半个多世纪以来攻无不克、战无不胜的“秘诀”.
中铁十二局集团前身为铁道兵第二师,1984年元月集体转业并入铁道部,改称铁道部第十二工程局,1998年7月组建为企业集团,开始向集团化、规模化、集约化的发展方向迈进.1997年以来,集团先后通过了ISO9001标准质量体系认证、ISO14001环境管理体系认证及GB/T28001职业安全健康管理体系认证.目前,集团下辖10个具有独立法人地位的子公司和5个服务性、社会职能性单位,有正式职工15000余人,年综合施工能力达到150亿元以上.
集团在铁路、公路、桥梁、隧道领域施工能力突出,先后参加了京九铁路、京广铁路电气化改造、青藏铁路等铁路主干线和“五纵七横”国道主干线等多项公路路网项目的建设,在目前铁路客运专线建设大潮中,承担了武广、郑西、石太等6条高速铁路的施工任务.改工以来,共建成铁路1800公里、公路1000公里,桥梁350公里、隧道400公里,施工规模为中国铁道建筑总公司系统之最.集团具有在本系统领先的桥隧施工能力,先后在黄河上建桥7座,在长江上建桥4座,承建跨海湾大桥3座.在国内最长公路隧道――全长18公里的秦岭终南山隧道施工中,创出人工钻爆法施工单口月掘进429.5米的世界纪录.
在激烈的市场竞争中,企业诚信经营,以质创誉,先后创省部级以上优质工程百余项,其中获“詹天佑大奖”1项、“鲁班奖”5项、国家优质工程奖9项、中国市政工程金杯奖4项.近年来,企业先后被中国施工企业管理协会评为“全国最佳施工企业”,被中国建筑业协会表彰为“全国工程建设质量管理优秀企业”等.
经过多年的积累和发展,集团形成了具有“十二局特色”的企业文化,铸就了“务实、求精、团结、开拓”的企业精神,树立了“优质、高效、争先、卓越”的企业整体价值观和“诚、信、精、实”的经营理念,形成了“雷厉风行、稳健高效、率先垂范、情理交融”的管理风格.
“雄关漫道真如铁,而今迈步从头越”.历史的车轮在疾速飞驰,中铁十二局集团的改革与发展步伐也必将与时俱进!
二、改革、发展、创新：推动中铁十二局集团持续增长的“三驾马车”
“咬定目标不放松,一任接着一任干,有助于实现企业又快又好的发展.特别是处于竞争强势地位、获得良好社会信誉的企业,更需要前后任的领导干部搞好‘接力’,带领企业向新的高度攀登.”2005年10月,中铁十二局集团党委书记、董事长张宗言“新官上任”,就为集团公司实现更快、更高、更强的新跨越立下了“军令状”.
1998年集团公司进行有限责任公司改制以来,历届领导班子都始终紧紧抓住“改革”和“发展”两个关键,相继完成了集团公司的内部整合和各子公司的公司制改革.
在正确处理集权与分权、总包与分包、积累与消费、规模与效益、企业收益与职工收入、出资人与企业、法人经营与集团调控、投入与产出等八大经济关系的基础上,确立了集团公司以本级经营、资本经营并举；建立了集团公司以投资主体身份收取投资分红,以总承包身份收取分包差,逐步取消行政性收费的母子公司之间的利益分配机制.同时,规范各级的经营责任和财权范围,对集团的组织结构和产业结构进行了较大调整.
人事制度改革是顺应我国经济体制改革的必然要求.在总公司的统一部署下,根据中组部、人事部与劳动和社会保障部的要求,中铁十二局集团大力推进人事制度改革,建立了“人员能进能出的劳动用工机制、职务能上能下的人事管理机制和收入能增能减的利益分配机制”.实现了对干部的“化”管理,以绩效说话,凭政绩用人,对企业内部用工实行模拟市场管理,做到人尽其才、才尽其用.
技术创新铸就集团发展的“灵魂”.在社会主义市场经济条件下,创新是一个国家和企业持续进步的不竭动力和源泉.在被国内外誉为“世纪工程”的青藏铁路建设过程中,中铁十二局集团承建了全线最长的“以桥代路”工程――清水河特大桥,也是整个青藏铁路格拉段建设的重点控制工程.为了解决高原冻土区施工难题和保护好自然保护区,青藏铁路勘察设计的专家们采取了“以桥代路”的措施.而冻土区施工至今仍然是一项世界性的难题,正是凭借高超的技术创新能力,中铁十二局的工程技术人员攻克了一个个难关.如今,全长11.7公里的清水河特大铁路桥如同一条美丽的“彩虹”,飞架在平均海拔4600米以上的可可西里国家级自然保护区核心地带.
在调研中我们进一步了解到,为了适应企业跨越式发展的战略需要,在“十一五”期间,中铁十二局集团还将对目前“集团公司――区域性指挥部――子公司”的初始形态的公司化、集团化经济运行体制逐步进行改造,构造“集团公司――集团性股份公司、专业性子公司――产品性和区域性事业部、分公司”的复合型、公司化、集团化经济运行体制.
通过一系列大刀阔斧的改革、发展、创新举措,中铁十二局集团的组织结构得到了优化,人事制度更加科学,激励机制越发合理,技术创新能力不断加强,为集团公司实现新的腾飞打下了坚实的基础.
三、全面推行责任成本管理,努力提升中铁十二局集团的经营管理水平
现代企业管理学认为,财务管理是企业管理的中心环节.当前国内建筑市场竞争日趋激烈,如何确保在有限的市场容量中获取最大的经济效益,是我国广大总会计师和财务工作者必须面对的重要课题.对此,王锦友有着独到的见解和思考：“企业的竞争首先表现为的竞争,竞争的背后实质上是成本的竞争,成本的高低决定着企业进入市场的门槛,决定着企业的兴衰成败,而推行以工程项目为核心的责任成本管理是施工企业打造优势,提升企业综合管理水平的重要途径.”这一切,都得益于集团公司多年来的市场砺炼和以王锦友总会计师为代表的中铁十二局集团领导班子和广大财务工作者的心血与智慧.
(一)建章立制,建立并实施适应集团经济发展要求的财务管理新体制
建立实施了集权型的理财模式.基本思路是：集中财力,壮大集团核心层企业的经济实力,确保集团经济安全；集中工程任务的分包权,使之成为集团公司经济积累的主渠道；集中投资管理权,将集团公司的功能由过去的生产经营型转变为产权经营型、资本经营型；加强资金集中管理,集中信贷资金、对外担保的审批权,发挥集团经济的整体优势；按照责权统一的原则,理顺内部经济关系,规范各级的财权范围和经营责任,防止财权分散.
建立了集中、高效的资金管理机制.一是建立信贷资金集中审批、集中控制制度,明确规定集团各单位的信贷资金由集团公司审批,严禁向职工内部集资；二是建立资金集中结算制度,集团公司设立了资金调度中心,充分利用结算过程中的闲散、沉淀资金,提高资金效益；三是建立了集团公司各项上交款的代扣代交制度；四是建立完善了催收拖欠款责任制.
建立了严密的投资管理机制.一是建立长期投资的集中管理制度,明确规定任何单位的长期投资运作都由集团公司决策审批；二是建立固定资产投资的集中控制制度,对直接用于施工生产的固定资产投资授权工程公司集中管理.
此外,中铁十二局集团还建立了科学合理的费用收缴机制、严格的成本控制机制和科学的财务分析评价机制,为确保集团经济的快速发展提供了精简、高效的财务组织体系与管理机制.
(二)求真务实,致力于资产质量的不断提高和优化
多年来,中铁十二局集团始终坚持把提高资产质量、实现国有资产的保值增值作为财务管理和企业管理的第一要务,集团的一系列经济政策都紧紧围绕这一宗旨和目标制定,并在工作中贯穿始终.一是着力核实资产,消化处理不良资产和潜亏,实现了资产的真实有效；二是制定《资产清查核实处理实施方案》,建立全面资产清查制度,从制度上防范新的不良资产和潜亏发生；三是从源头上下功夫,加大经营工作力度,走规模效益发展之路；四是加强债权债务管理,把实现“债权债务基本平衡”作为一项经济指标予以严格考核；五是从政策导向上促使各单位经营者关注、重视资产质量的提高,在资产经营责任制考核中设置了资产质量、效益货币化等方面的考核指标,促使各单位重视资产质量,实现有效益的增长.
(三)坚持资金高度集中的聚财原则,严控流,保持了货币资金存量的快速增长
流是反映企业经济运行最灵敏的标志,因此,中铁十二局集团在财务管理中始终高度关注货币资金的增减变化,突出资金管理的龙头地位,为企业生产经营实现更大的发展和开展资本运营奠定基础.一是建立完善了预算管理制度,加强对资金的预算管理,集团公司每月召开预算会,及时掌握资金动向；二是严密监控所属单位和项目的资金动态,及时分析资金变动的原因,采取应对措施；三是加强对信贷资金的控制,严格控制对外投资、借款和对外担保,建立并完善了决策审批制度.
(四)全面推行项目责任成本管理,努力实现最大效益
企业管理的根本在效益最大化,实现效益最大化的基本途径之一是具备持续、先进的成本控制水平.中铁十二局集团在成本控制方面主要采取了以下措施：一是撤并单位,减少管理层次；二是通过撤并机构、产业转移等措施,实现资源重新组合；三是严控机关管理成本支出.
“全面推行项目责任成本管理”是中铁十二局集团在成本管理中的成功经验创造.从1998年开始试点、起步,责任成本管理作为集团项目管理的中心,基本保持了一年一个台阶,实现了运行机制和管理方法的创新,提炼形成了以“两挂钩、两不准、抓两头、促中间”、“一个体系,六项制度”为主要内容的责任成本管理体系,确立了施工方案、工程数量在成本控制中的主导地位,突出了技术预控的作用,确立了项目管理以成本管理为中心的管理思想.
(五)加强经济运行情况分析,及时调整经济政策
多年来,中铁十二局集团始终高度重视对经济运行情况的分析与把握,并作为制定、调整经济政策的主要依据.建立完善了经济活动分析制度,通过分析,了解和掌握集团的经济运行状况,发现和暴露企业管理、财务管理中存在的问题和不足,为适时调整政策、改进管理提供基础依据.
在调研中,王锦友总结了中铁十二局集团多年来的财务管理经验：一要有正确的理财机制作保证；二要有一定的规模作支撑；三要坚持求真务实、实事求是的原则；四要因时制宜,不断根据形势的变化及时调整策略和工作重心；五要正确处理投入与产出、积累与消费、绩效与薪酬的关系；六要贯彻谨慎、稳健的理财原则,控制和防范财务风险；七要坚持追求有效益的规模.
四、制订实施与集团公司整体发展战略相配套的财务发展战略
“十一五”期间乃至今后相当长时期,中铁十二局集团财务管理将坚持以效益为中心,以机制、体制、模式的创新为动力,实施稳健型财务发展战略,切实提高经济增长的质量和效率,实现企业在经济规模、财务状况、资产质量等方面的跨越式发展,使企业成为国内建筑业的优势企业和具有国际竞争力的大型企业集团.
(一)主要财务目标
实现利润每年递增10%以上,在中国铁建系统处于排头兵位置.
全面实现财务管理信息化,实现财务管理手段创新,提高财务信息的时效性和决策的及时性,提高财务管理的运行效率和科技水平.
建立迅捷、灵敏的财务风险预警控制机制,确保集团经济运行始终处于安全、受控状态.
财会队伍建设全面发展,努力造就一支理论水平高、专业素质强、懂经营会管理的复合型会计队伍.
(二)理财机制和模式
正确处理母子公司之间、子公司与项目部之间的经济关系.建立完善集团公司以投资主体身份收取投资分红、以总承包身份收取分包差的母子公司间利益分配机制,取消对子公司的各项行政性收费.使集团公司成为承揽任务、投资管理与控制中心,各子公司成为生产经营管理与控制、实现利润中心；集团公司所属指挥部成为生产经营协调、承揽任务的信息中心；基层项目部成为施工生产操作与成本费用控制中心.
建立科学合理的集团公司收入管理模式.拓展集团公司收入渠道,开辟新的收入来源,使集团公司的收入以分包差和投资分红为主逐步过渡到以组建分公司直接组织施工生产获取收入和资本经营收入为主.子公司对项目部的收费按照“零利润（或零亏损）”原则确定,工程项目部一律按成本中心模式核算,业主结算与子公司批复责任预算的差额全部作为企业费用上交,项目部不反映盈亏.
全面实施低成本战略,将成本优势转化为企业的核心竞争力.各级管理成本实行包干责任制,力争实现平均管理成本在“十五”期末水平上降低1个百分点.工程项目全面实行责任成本管理,深化创新责任成本管理运行机制,实现项目成本管理的理性化、规范化.以责任成本管理为主线组织项目部职工的工资分配,做到职工收入“早知道”.
同时,以“所有权分散、使用权集中”为原则,建立实施高效、集中的资金管理模式；加强积累管理,企业形成的积累确保留在集团公司和子公司两级,并保持相对均衡；完善经营业绩考核制度和监管机制,推行以《资产保全监管办法》为主要内容的资产监管机制、第一经济责任人离任审计制度和工程项目连续审计制度.
集团公司、集团各子公司财务状况全面实现“三个基本平衡”：决算外盈亏基本平衡；有效债权与刚性债务基本平衡；实物资产与企业积累基本平衡.
五、新起点、新跨越：构建具有国际竞争力的大型国有建筑工程企业集团公司
在2006年12月4日召开的全国国有企业创建“四好”领导班子先进集体表彰暨经验交流会议上,中铁十二局集团被授予“全国国有企业创建‘四好’领导班子先进集体”荣誉称号,也是中国铁道建筑总公司系统获此殊荣的唯一单位,集团公司党委书记、董事长张宗言荣幸地参加了大会.标志着中铁十二局集团在组织建设、体制改革和机制创新等方面又一次站在了国内同行业的前列.
调研结束时,王锦友总会计师满怀豪情地说：“在即将过去2006年里,中铁十二局集团改革与发展的各项事业取得了很大的成绩,以‘全面推行责任成本管理’为核心的财务管理工作又上了一个新的台阶.‘十一五’期间,我们将继续加强财务管理,积极推动财务信息化进程,不断提高企业核心竞争力,努力打造具有国际竞争力的现代化建筑工程企业集团公司”.
[调研启示]
领导同志指出：“会计是市场经济的基础,财务管理是企业管理的中心环节,总会计师是企业领导班子的重要成员”.作为中国铁道建筑总公司的核心企业,中铁十二局集团的改革与发展具有非常鲜明的典型性和代表性.在市场经济的洗礼中,集团公司在组织结构调整、体制机制创新和人力资源建设等方面都充分发挥财务管理和总会计师在企业中的地位和作用,为集团的持续、快速、健康发展奠定了坚实的基础.
同时,我们也必须看到,中国总会计师制度改革与发展是伴随着我国社会主义市场经济体制的完善而不断推进的.从这个意义上说,没有现代企业制度和法人治理结构的健全与完善,就没有中国总会计师制度的健全与完善.令人感到欣慰的是,以中铁十二局集团为代表的一大批国有大中型企业已经为此做出了卓有成效的探索和实践,积累了宝贵的经验,给业内以深刻的启示.
在临近完成中铁十二局集团有限公司调研报告的时候,2007年的新年钟声也即将敲响.我们衷心祝愿：在新的一年里,中铁十二局集团一路走好,王锦友及中国的总会计师们一路走好,中国总会计师事业一路走好!