关于水利水电勘察设计企业项目财务管理的

[摘 要]本文通过介绍现代项目管理的组织模式和运作方式,结合水利水电勘察设计企业的特点,分析了其财务管理过程中存在的四方面问题,提出了解决问题的相关建议.

[关 键 词 ]水利水电勘察设计企业 项目管理 财务管理

一、现代项目管理组织模式和运作特点

水利水电勘察设计企业是具有水利、建设等行业主管部门认可的相关专业资质,具备相应技术人员和业务能力,从事水利水电工程勘察、设计、咨询等业务的技术型服务企业.我国绝大多数工程勘察设计单位隶属于政府部门、国有企事业单位和高校,近年来通过管理体制改革和机制创新向建立全新的现代企业制度迈进,企业内部也纷纷采用了项目化的运作管理模式,以项目管理为核心的项目管理组织模式和财务管理制度得到了普遍推行.

现代项目管理组织模式趋向采用矩阵式管理,要求组织结构扁平化,通过减少管理层级、明确项目管理者的权责利来提高管理者的工作积极性,从而最大限度地提升管理效率实现项目效益的最大化.现代项目管理运作要求企业职能管理层次和项目具体生产管理相分离,职能管理部门负责制定管理规则,构建项目化运作平台,而项目的微观生产管理由项目部负责.当企业承接到任务后,从专业部门抽调技术人员组成项目组,项目负责人拥有人权、财权、资源调控权的充分授权,全权负责项目的质量、进度、成本费用控制、绩效考核.

项目管理的特性决定了业务流程与财务流程的紧密融合,财务管理必须深入到项目实施的各个阶段,为项目投标决策、项目合同管理、成本预算、成本控制、资金调度、项目绩效考核提供全方位的决策支持.

二、水利水电勘察设计企业项目财务管理中的现存问题

1、现代项目管理流程与传统职能管理的组织冲突是项目管理推行的主要障碍.横向的职能部门与纵向的项目管理之间的关系处理是企业必须面队和解决的问题.受传统计划体制的影响,大专业室和项目组的关系问题是很多设计单位面临的难题,要彻底打室管理,使项目管理一步到位还存在许多障碍.同时项目管理的职责界定不清晰,职能部门负责人的权利和权威性往往大于项目负责人,其管理权限甚至介入到项目的具体操作中,在某种层面上可以说项目负责人仅仅是个高级技术人员,只对项目的技术层面负责,没有完全意义上的人事、财务、资源调控权.在实际工作中,曾出现过项目已经完工,而项目负责人没有及时和项目建设方对帐,导致款项没有完全收回的情形.究其原因在于职能部门负责人有权参与项目的资金催收,而项目负责人则埋头于技术层面,对项目的资金到帐以及开具情况不甚明了,无权利也无动力参与到项目的资金运作当中,由此可能造成坏帐风险和资金时间价值的损失.


2、财务人员的业务素质是制约项目财务管理有效实施的最大瓶颈.传统的财务人员工作重心往往集中在所谓的报帐、算帐、收款、付款等的日常基础工作中,缺乏宏观的财务预测、分析、决策能力以及对本行业的发展状况、业务生产流程、产品价值链的深入了解,无法为企业的战略决策提供前瞻性的增值服务,这也直接导致了财务人员在企业管理角色上的边缘化.具体到勘察设计企业的财务人员来说,普遍是重财务学习轻业务学习,缺乏完整的知识架构,对现代的项目管理认识还不够深入和全面,对工程项目建设程序、工程勘察设计管理条例方法、工程项目审批工作程序、工程建设项目勘察设计招投标工作程序等的专业法律法规知之甚少,对本行业本单位的业务运作流程缺乏深入了解和研究,无法在成本估算、成本控制、项目理财等方面提出适合勘察设计行业财务管理特点的有效对策.

3、项目成本管理能否有效实施是影响项目效益的关键因素.项目成本管理主要包括成本估算、成本预算、成本控制、成本决算等方面的内容.目前各勘察设计企业财务人员在合同议价、成本估算、费用定额标准制定等方面还存在着职能缺位的现象,对项目的开支结构、资金收支进度计划、项目财务风险等并不十分了解,工作重心倾向于成本核算和会计记帐.其次,财务人员十分注重项目立项后的费用开支核算,忽视了对项目承接前期各项资源耗费情况的分析和预测,而这一块费用往往存在某种程度的不可测和不可控性,增加了实现项目预期效益的风险.再次,财务人员对现代成本管理理论了解不深,对其在相关行业的有效实践案例关注不够,提不出适应勘察设计行业规律和特点的项目成本管理方法.

4、财务信息化的完整性和及时性是提升项目财务管理水平的助推器.完整的财务信息应包含项目的合同管理、会计核算、财务分析等功能和模块.目前大多数企业都实现了会计电算化,财务工作量和劳动强度大大降低,财务人员可以把精力更多地投入到项目管理、财务预算、财务分析等创造高附加值的活动中.当前,各企业在帐务处理上基本都能确保会计电算化的及时性,但对项目合同管理的信息化工作还重视不够,甚至财务部门不能及时掌握合同的签定和执行情况,导致业务活动和财务活动的严重脱节,直接影响了会计核算的准确性,增加了企业的财务风险.

三、针对勘察设计企业项目财务管理现存问题提出的几点改进建议

1、规范项目化运作管理模式,努力解决管理中的组织冲突,协调好宏观管理相对集权和微观运作适度分权的关系,明确项目负责人在项目实施过程中的主导地位,赋予其责任范围内充分的人事、财务、资源调控权,充分调动项目组全体人员的工作积极性、主动性、创造性.项目负责人不仅要负责项目的质量、安全、进度等方面的技术问题,同时要关注项目预算、成本控制、资金计划、风险控制、项目考核等方面的管理问题.

2、财务人员要注重自身综合素质的培养,要学习现代项目管理知识,掌握项目预算、核算和分析技能,同时要具备相应的业务常识,了解勘察设计工作的业务流程,熟悉相关规划、可行性研究、初步设计、施工设计等项目阶段的特点,对地勘、测量、规划、水工、施工组织设计等具体的工作内容也应该有所知晓.只有站在业务的高度和角度,才有可能深入项目的管理流程中,发现其中的难点和重点,从而提出行之有效的财务管理策略.

3、高度关注项目的成本管理活动,积极探索适应行业特色的项目管理方法.勘察设计企业采用典型的项目式作业,其产品是针对各种项目不同阶段的可研、初设、技施报告和相关图册资料,其项目成本包括人员工资、津贴、奖金、差旅费、补助费、车辆运行费、劳务费、设备仪器使用费、材料费、办公费、通讯费、文印费、评审费、会务费、接待费等.成本管理的首要任务是进行成本预测并制定成本控制目标.大部分成本项目可以通过采用相应的定额标准或包干方式,根据对项目复杂程度、工作量、工作日的测算进行估算,其他诸如业务活动费、接待费之类的开支可根据项目实际情况和税法的相关要求进行总额控制.制订项目成本目标后,应严格按照相关的标准和用途控制好项目的开支额度和开支进度.项目完成后,要对总成本进行指标分析,并以此为依据进行项目绩效考核.勘察设计行业是人才技术密集型行业,对执业人员资格和企业资质有着严格的规定和相应的市场准入制度,企业要想在激烈的市场竞争中占得先机,除了要严格控制成本,减少开支外,还要在人员培训、关键设备购置、企业资质升级等事关提高企业核心竞争力的方面舍得进行投入.因此,项目考核和分配阶段要预留相应的比例作为企业发展基金,用于企业的发展,不能把项目利润分光用光.要高度关注技术服务行业成本管理的成功经验,适当借鉴和引入诸如作业成本管理、战略成本管理等一些先进的管理理念,从改进设计作业流程、明晰项目内作业中心责任、强化企业战略意识的角度看待成本管理工作.

4、强化项目管理信息化力度,确保信息化工作的完整性和时效性.必须规范合同签定、流转、保管流程,做好业务部门和财务部门之间的信息衔接工作.财务部门要介入到合同的签定过程,对相关的定价、资金收付条款有充分的建议权.在合同立项后,要及时开启财务软件中的合同管理模块,做好合同的信息录入工作,使项目的执行进度和收支情况一目了然.

当然在水利勘察设计企业项目化管理的实践应用中,还存在着项目投融资、营运资金管理、风险防范、绩效考核等各方面的财务管理问题,需要深入探讨.

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