本站原创摘 要 :目前,国内医药企业财务管理存在诸多问题,主要体现在基础管理薄弱,费用管控弱、财务话语权不强方面,还表现在业务流程不清晰,预算编制与执行两张皮,存货与成本管控弱、信息化程度低等方面,管理意识上表现为思维僵化,企业整体价值观意识不强,业务支持作用与业绩考核职能弱化等突出问题；据2010年《中国医药网》数据统计,目前国内80%医药企业还停留在财务核算阶段,远远未能实现由核算型财务向管理型财务阶段的跨越,财务人员无法对企业内外部环境进行科学合理的分析与决策支持,无法通过财务战略的有效实施,实现企业整体价值的提升；所以,新形势下的医药企业财务管理如何适应组织内外部环境变化,强化内功,加强战略指导作用,建立一套符合企业实际的管理与考核工具,从而全面提升企业价值是现阶段国内医药企业财务工作面临的普遍问题.
关 键 词 :医药行业 医药企业 财务管理 对策 战略指导 价值提升
一、国内医药发展现状
自2001年以来,国内医药行业保持快速发展态势,连续十年复合增长率20.8%,行业利润增长率24.6%,远高于其他行业相关指标,2010年国内医药产值1.5万亿元,约占当年GDP比例3.5%(目前欧美国家医疗支出占GDP比例12%),随着人口老龄化的到来,健康意识增强,医改扩容与社区医疗服务逐步完善,新农合政策下农村医疗市场的迅速发展,可以预料未来五到十年内,医药行业将继续保持快速发展的态势,但国内医药企业运营成本高,管理手段落后,市场集中度低,研发投入严重不足,创新能力弱也是整体弱点.
随着新医改政策的推进,国家初步建立了基本药物与医保目录、省级医疗机构招标管理、零差率销售等相关政策,同时为了调控虚高的药品,缩减医药流通环节利润,国家发改委自2006年来连续数次进行药品指导下调；另一方面,通胀形势下,产业链上游原料成本急剧上升,人工成本增加较快,同时随着新版GMP认证要求的提升,企业设备投入与环保支出等相应增加,这些因素进一步削减了医药企业利润空间；加上基药目录的逐步实施,招标市场上无序化竞争的日益激烈,行业并购重组步伐加快,给国内医药企业尤其中小型医药企业的生存与发展带来了前所未有的挑战.
二、新医改环境下医药企业财务管理面临的问题
(一)缺乏战略意识,决策指导作用弱
一些医药企业财务工作基本停留在核算阶段,计划、分析、预警等管理职能缺失,无法及时、准确提供经营决策信息,重大经营决策参与性弱,无法起到科学的企业战略支持指导作用；随着国家医改与税收政策的变化,客观上对财务处理上提出了更高的要求,众多医药企业财务人员缺乏新环境下的财务处理经验,对于新税法变化、与招标等新医改政策研读不力,不仅无法为管理层提供科学合理的决策依据,而且基本财务处理不科学、不规范,给企业带来极大的税务隐患.
(二)基础管理薄弱
长期以来,国内医药市场属于买方市场,同质化现象严重,国内大部分医药企业过度侧重销售业务的开展,而忽视内部基础管理工作,造成了基础管理薄弱,制度流程流于形式,职责分工不明确的局面；过程管理中,由于流程不清晰,计量标准模糊,核算准确度不高,无法提供真实有效的财务信息,同时内控机制缺失,缺乏必要的不相容岗位职责分离制度如合同管理、授权审批等内部监督机制,如重大设备或材料采购未采取询价与招投标管理,缺乏必要的流程管理与财务监督等,内控不力导致舞弊行为；另一方面一些基本制度未能建立健全,某些企业缺乏明确可行的内部财务管理制度与考核管理制度,不仅财务业务处理中缺乏明确的指导标准,绩效考核也无法起到科学有效的激励作用.
(三)费用管控弱,预算编制与执行意识差
费用管控上,鉴于国内医药企业销售现状,销售费用占销售额总体比重大,报销票面与实际不符,报销票据不规范现象较为普遍,尤其对于部分采用大包销售模式医药企业,问题尤为突出；预算管理上,由于缺乏科学而明确的企业战略,缺乏细致的市场分析,预算编制不科学,造成预算编制与执行“两张皮”,而且执行过程中由于经营计划不周密、市场变动因素多、部门协调不力等原因,预算执行力差,费用管理常处于失控状态.
(四)存货、成本管控弱
缺乏明确的存货出入库、盘点、报损管理等相关制度与流程,如由于销售计划不准确,造成存货积压,不仅占用日常流动资金,药品仓储管理费用加大,同时也由于缺乏严谨的科学的近效期存货报警机制,造成报损严重,给企业带来质量成本的增加,而且个别流向市场过效期货物,更可能给公司带来巨大隐形成本的增加；成本核算上,缺乏准确及时的基础数据搜集统计,如原料包材消耗、工时计量、制造费用分配不合理等,造成成本核算不准确；成本控制上,由于采购环节上缺乏科学严谨的的财务监控,采购过高,成本高居不下,加上部门协调不力、预算制定不科学原因,采生产与经营计划脱节,同时原料市场变化动态分析不足,造成采购不及时,采购成本无法掌控等情况,不仅无法保证生产经营需要,也削弱了企业市场竞争力.
(五)信息化实现程度低
经调研发现,目前70%以上国内医药企业信息化停留在财务电算化阶段,很多企业上线ERP系统也仅局限于开发使用少数几个财务模块,甚至还有一些中小型医药企业停留在手工记账阶段.信息化上国内医药企业突出问题表现在：流程不清晰、信息化投入少、模块使用率低、信息化管理人才匮乏、操作人员操作技能缺乏等方面,进而无法实现财务系统与销售、生产、采购、质量、人力资源等环节的有效对接,无法实现信息流、物流、资金流资源即时共享；现阶段下,药品出入库管理与商业流向管理逐步规范、新版GMP认证系统与企业内部管理软件无缝对接等现实环境下对于软件提升的迫切要求,是所有医药企业无法回避的问题,提升企业信息化成为当务之急.
三、完善我国医药企业财务管理几点对策
(一)提升企业整体价值链意识,树立战略大局观
首先,财务人员必须适应环境变化,需要不断提升专业素质,提升解决实际问题能力,财务工作者尤其企业中层以上财务管理人员应在不断学习更新如税法、合同法、新会计准则等相关财务知识基础上,研读各项医改政策,及时了解市场动态,并针对国家政策的变化调整,协助管理层制定科学可行的战略决策方案,提升财务决策参谋作用；其次,转变沟通方式,积极主动服务于企业内外部客户,在熟悉业务流程,并与相关部门充分沟通的基础上,提出合理的解决方案,从而强化财务人员管理核心作用,以财务手段促进企业管理水平整体进步；第三,强化财务分析职能,针对各项经营要素的动态分析,客观、真实、全面地剖析企业经营现状,同时财务管理人员树立面向未来的战略意识,通过企业未来经营状况科学的前瞻预测分析,制定科学严谨的中长期预算数据支持模型,并强化过程管理,从而提升财务决策管控职能.
(二)完善相关制度与流程,实施精细化管理,提升财务人员素质
结合企业特点,进一步完善相关财务制度与流程,细化至每个业务单元操作文本,强化过程细节管理,组织财务人员定期考试学习,确保落实；建立一套标准化财务管理模板,如编制统一的财务人员操作手册,明确人员职责、权限以及每个具体业务处理流程与控制点说明；财务基础管理工作还要与绩效考核紧密挂钩,重在某些关键业务流程梳理,可采用计量工标准化、建立完善标准消耗定额指标、制定内部结算、强化行业对标分析等手段,从而实施有效的财务精细化管理,全面提升基础管理水平.
(三)加强费用预算管控,规避经营风险
销售费用管控是国内医药企业面临的普遍问题,随着国家医药流通领域治理逐步加强,以药养医现象逐步取缔,销售费用规范与控制是所有医药企业不可推卸的责任；为了规范销售费用管理,企业处理办法除了强化预算管控、完善审批流程、加强票据合规性审核等一般过程控制活动外,还包括规范与创新销售模式,完善业绩考评工具、非核心业务外包、加大市场品牌投入如学术会议推动等办法,以实现运营可行、费用可控,处理合规,从而在保证运营流程通畅前提下,规避税务与内部运营风险；同时财务人员应强化医改与相关行业知识学习,加强业务人员沟通,熟悉了解招标、物价等相关政策,确保各项财务处理合法合规.
(四)物流管理专业化、合理降低采购成本
随着国家新版GMP管理规范要求的提升,对国内医药企业物流管理专业化要求也进一步提升,企业应严格按照体系要求建立完善药品出入库管理、退换货管理、生产批号与商业流向管理、近效期存货预警、存货报损等相关制度流程,强化销售与生产计划的对接,保证库存合理,强化信用额度管理,减少资金占用；采购管理上,企业结合自身特点建立统一的物流采购配送中心,做到统一采购、统一配送,如在原料采购环节应建立一套系统的采购招投标管理制度,规范采购询价、供应商选择、合同签订与审批等业务流程,在确保质量因素前提下,争取最优采购与付款政策,合理安排采购批量,实现采购成本最优化,同时,及时掌握药品原料市场的动态变化,不仅做好采购计划与生产计划的内部有效衔接,而且体现在对外部市场变化的前瞻性把握；成本管理上,加强基础数据计量采集工作,建立科学准确的工时消耗定额,合理分配人工成本与制造费用,对各成本构成要素进行科学合理的分解,建立以标准成本为核心的生产物流人员考核体系.
(五)健全信息化建设体系,优化管理流程
新医改环境下的企业信息化建设完全处于战略高度,首先外部环境客观上要求企业信息系统与GMP(药品生产企业)GSP系统（药品经营企业）的高度融合.对于医药生产企业而言,新版GMP认证体系不仅对软件运行要求逐步提升,客观上还要求电子监管码系统与企业ERP系统无缝对接,实现药品出入库全过程管理、商业流向与信用控制、效期预警管理等职能,加上上下游产业链信息资源的共享需求提升、电子商务经济的蓬勃发展,企业对于信息化管理要求提升迫在眉睫,另一方面,完善的信息化管理对于优化内部流程管控、实现信息资源共享从而提升整体运行效率与效果也起到至关重要的作用.具体信息化提升管理工作包括如业务流程梳理、加大信息化建设投入、制定软件操作标准手册、强化人员系统培训、上下游合作伙伴信息链共享等,其中追重要的是企业可以信息化建设为契机,促使流程进行科学有序的变革.
(六)建立科学的业绩评价考核工具,全面提升企业价值
在充分调研组织内外部环境基础上,建立一套符合企业实际的业绩考核评价体系,如建立以企业战略目标为核心的平衡计分卡管理工具,建立以财务、客户、业务流程、学习与成长多维度评价体系,综合运用财务与非财务运营手段,实现企业内部资源、客户价值、未来业绩指标实现等全面有效的整合,在提升客户满意度同时,实现流程优化或再造,全面提升企业运营效率.
著名管理大师彼得德努克说“企业管理者,就必须卓有成效,卓有成效是一种习惯,是不断训练出来的综合体.”新环境下的医药企业财务管理人员要成为一个卓有成效的管理者,就必须开放思维,加强自我学习与素质提升,更重要的是树立企业整体价值链意识,强化自身战略指导作用,实现企业运营过程管理与战略目标的有效结合；成为一个优秀的医药企业财务管理者,还要面向未来的管理意识,在做好各项精细化管理工作同时,不断学习掌握现代运营管理工具,并在实践中加以科学合理运用,从而提升企业管理水平,实现企业价值最大化.