房地产企业工程项目管理

[摘 要] 文章针对中国房地产企业项目管理问题,采用文献归纳的方法,在论述房地产企业项目管理的特点和内容的基础上,分析房产企业项目管理存在开发阶段缺乏市场调研、设计阶段没有因地制宜、施工阶段履行合同不严谨等问题,提出加强前提可行性研究、强化设计阶段投资、严格施工过程管理、进行纳税筹划等建议.研究结果可为房产企业提升工程项目管理水平提供参考.

[关 键 词 ] 房地产；项目管理；项目设计；风险控制；纳税筹划

[作者简介] 巩冰冰,辽宁省电力有限公司阜新供电公司财务部,辽宁 阜新,123000

[中图分类号] F299.27 [文献标识码] A [文章编号] 1007-7723（2012）10-0048-0003

由于国家对房价的调控,房地产企业面临了很大的发展难题.资料显示,2012年8月已经公布上半年业绩的24家上市房企,除了万科和保利,其余22家营收同比下降6.07%,利润同比下滑的房企更是达到六成.由于房地产行业的结算周期性,上半年的业绩中可能有很大部分是去年销售而未结算的项目,如果扣除这个部分,上半年的实际销售估计更不乐观.普遍的难题是营业收入下降、库存增加、利润率下滑、资产负债率居高不下,融资困难,政策不稳定、市场不明朗,至少已有13家上市房地产企业悄然进军矿产业领域“避风”,算上早已转向的企业,进军矿产的上市房地产企业则接近二成.困境之中谋求突围,正是目前房地产开发企业的重点,企业普遍采取了谨慎拿地、缩小开发战线、拉长开发周期的防守型经营战略.强化企业内部管理,有序加速项目的开工进度,控制项目成本,加速资金回流,提高企业自身竞争力对严冬中的房地产企业意义重大.

一、房产企业工程项目特点

(一)位置固定,项目单一

房地产企业项目建设及使用均具有固定的地理位置,项目论证要考虑到地区差异[1].项目开发是以单个的项目为对象,由于项目在选址、规模、用途等有很大不同,以及建筑物本身的造型、装修、结构、设施配套等独立特点,各开发项目存在很大的差异性[2].项目点多面广,各个项目部的权力很大,公司管理起来比较困难,常见的控制方式就是以报表为主、监督为辅.

(二)资金占用大,回流周期长

房地产企业项目开发往往需要投入大量资金,工程建设进度有其客观规律性,有相应的时间要求,完成一个项目要很长时间,大量的资金投入,只有等到所建商品房开始预售、预租才能实现资金回收,而且出售、出租本身也往往需要较长的时间,资金回流很慢,要求企业要高度关注资金的可持续投入和保障经营资金的流动性[3][4][5].

(三)风险大

项目开发周期长,非常容易受到政策、市场需求变化及竞争对手等影响.建设时间长,建筑材料和劳动力等可能都有很大变化,严重的会影响整个项目盈亏.而且一旦投入成为现实,转型基本不可能.

(四)项目管理相对粗放

项目开发过程需要多方合作,合作企业基本属于劳动密集型,依靠大量的劳动力投入,人员变动频繁,培训困难,工作水平参差不齐.项目主要在露天进行,受到自然条件和气候的影响大,一般施工条件差、组织任务繁重,安全性要求高[6][7][8].一个工程项目还要涉及到业主、分包方、材料供应商等,要求专业详细,管理上相对粗放.

二、工程项目管理的内容

房地产企业项目管理按照生命周期可以分为开发管理、设计项目管理、施工管理、运营管理四个阶段.主要的管理项目可以分为：项目采购管理、项目合同管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目风险管理等.

三、房地产项目管理存在的主要问题

(一)开发阶段盲目抢标

缺乏有针对性的市场调研,把中标作为头等大事,标书报价不科学,盲目圈地.开发商以为拿到稀缺资源就可以了,所以抢地火热.以上海为例,南京东路163、虹桥长风商务区、外滩园等地块,30亿、50亿,甚至上百亿.一方面从商办楼来讲,租金不断地下跌,甲级写字楼租金从2.5美金下跌到1美金；另一方面,空置率也在不断提升,据统计2009年达到15%.这样极端的情况,不断积累了企业经营风险[9].

(二)设计跟风

项目设计没有因地制宜,而是跟风严重,讲究美观但不实际,设计简单化、概念化,后期营销、广告万能化,造成市场接受差.

(三)施工阶段履行合同不严谨

施工合同中内容不全面、条款不严谨 ,由于建设工程承发包合同条款多、文件涉及面广,合同中技术要求、工程范围不是很明确,合同中条款互相矛盾、存在错误、用词异议性问题常常难免.造成工程质量难以保证、工期延迟、工程造价难以控制,合同执行必然受阻,导致建设工程施工合同履约率低.

(四)成本失控

成本控制管理并不应只是一个部门的任务,它应该是整个企业的整体成本管理,从调研到楼盘交付使用的各个阶段,不仅要加强事后成本控制,而且不能忽略加强项目开发过程中的成本控制.如果监督管理机制不是很完备,必然会导致赶工工程,从而造成由于赶工超支的材料加工费、赶工费、违约金等损失都难以估计.开发成本、开发费用、税金等都积压企业利润空间.

四、房地产企业项目管理建议

(一)加强前提可行性研究

项目选择首先考虑预期性的研究、定位,如商业地产开发的五连环：选址、定位、资金链、招商、营运.开发施工需要从长计议,进行投入产出综合考虑.加强项目开发前市场调研,项目的实际参与者包括：发展商、规划设计者、策划商、商业经营者、投资者.商业地产的规划设计,必须充分了解经营者的需求,才能做到适销对路,一个经营者缺席的商业规划设计,其结果必然与实际市场需求脱节.要找到项目的发展方向,确定项目在市场上的竞争地位,确定项目开发、营销方式,提出建筑设计的要求及概念性的规划设计方案投资建设成本的估算,对项目发展存在的问题、解决的可能性、项目的可操作性、投资与经营的可行性有充分的认识. （二）强化设计阶段投资

项目的前期规划设计尽管只占总体成本的1.5%～2%,但对整个工程的造价来说影响可达80% 以上.在项目成本管理中项目设计阶段是控制开发成本最直接、最重要的环节,项目设计阶段可以起到前瞻性的控制作用,它基本上把各个阶段的成本都进行了预算和规划,是项目成败的关键阶段,甚至实现可控成本高达90%以上.做好前期设计规划是控制好成本的关建,要加强开发商与策划公司的对接.

(三)严格施工合同全过程管理

合同管理伴随工程全部过程,工程质量、工期、造价是施工合同执行的监控依据,所以工程管理的好坏已经在招投标中已经确立.因而招投标文件、合同内容需要房地产企业前期开发、工程管理、企化营销、预算合约、法律法务、财务等几乎全部人员参与,才能保证合同详细、可行、全面、可操作,控制企业风险.严格执行国家的招投标管理规定,不订立黑白合同,严格建设工程施工合同示范文本的应用,规范合同表述形式.

(四)进行纳税筹划

房地产行业是税负比较中的行业,其中营业税、土地增值税和企业所得税是其纳税重要环节,应该主动寻找税务师事务所,寻求有利的税务安排.

(五)提升融资能力

房地产企业是资金需求非常大的行业,要注重自我资金的积累,力求控制好企业本身的资产负债率,建立互信的银企关系,增加融资弹性.拓宽融资渠道,降低财务风险.积极尝试融资租赁、债券融资等方式.

(六)完善管理制度,推行绩效评价

建立健全监理制度,对项目投资进行有效的控制,各方面的实施按照监理规定和实施细则,完善职责分工及有关制度,责任落实到人,从工程管理机制上建立健全成本控制系统；同时,做好工程进度款的审核,避免资金失控.有关工程进度款的审核,就是确定监理方的工程量,并制定相应的管理制度,以落实到项目中去,优化设计方案,控制项目成本.

五、结 语

房地产企业项目管理是企业的核心,项目管理的关键是设计控制和成本控制,完成这些关键点的保障是完善有效的制度监督和通畅的信息沟通,需要企业持续地建设并不断调整.

[参考文献]

[1]秦旭阳.基于并行工程的房地产企业经营管理研究[D].武汉理工大学,2009.

[2]王欣.瀚城国际房地产项目投资风险分析研究[D].东北石油大学,2010.

[3]车铁军.明源东方世家项目的管理体系研究[D].天津大学,2010.

[4]陈碧玉.广州市某区治安监控项目建设的成本控制分析[D].华南理工大学,2009.

[5]陈文正.浅谈建设工程成本控制[J].四川建材,2008,34（1）.

[6]宋晋杰.工程项目投资控制[J].天津建设科技,2007,17（7）.

[7]刘红波,白汝信.建筑工程建设过程中各阶段的成本控制[J].消费导刊,2008,（13）.

[8]何子干,周智兰.建设工程成本控制[J].长沙大学学报.2006,（5）.

[9]王秀文.黎明建设置业有限公司涉税筹划[J].辽宁工程技术大学学报：社会科学版,2012,14（4）.