本站原创【摘 要】在工程建设中,全过程管理是一项过程性、系统性、知识性、专业性、操作性很强的工作,科学合理地管理和控制工程建设中的各个环节,是取得良好投资效益和社会效益的前提.笔者仅就掌握了解的工程建设中的几个重要环节,如何管理?谈点拙见.
【关 键 词 】建设项目；全过程；管理
一、建设工程项目的全面质量管理
全过程的质量管理是从 20 世纪 60 年始发展起来的科学管理方法,是检验质量管理和统计质量管理的深化和发展,是一种有效的广泛适用的管理科学.建筑工程项目全面质量管理,是以工程质量为核心,以全员参与为基础,以使建设单位满意和施工企业所有成员受益为目的,进而达到长期合作成功的管理方式.全过程质量管理,能从根本上提高建设工程项目质量,是提高工程经济效益和社会效益的重要途径.
建设工程项目的全过程管理,是在一定的约束条件下,为达到工程项目建设的目标而对项目实施的计划、组织、指挥、协调和控制的过程,是以目标控制为核心的管理活动.工程项目的全过程管理,首先开始于确定目标,和制定计划,继而进行组织机构设置和人员配备,并进行有效的领导,一旦计划付诸实施或运行,就必须进行控制和协调,检查建设工程项目计划实施情况,找出进行中偏离计划的误差,确定应采取的纠正措施,以实现预定的目标和计划.在建设工程目标控制过程中,要经过投入、转换、反馈、对比、纠正等基本控制步骤,使建设工程项目的目标,能够在全过程管理的运行中按照计划逐步的实现.
二、招投标的全面管理
推行建设工程项目的招投标制,主要解决工程由谁来承揽的问题.招标单位要立足抓好工程质量,最大限度的提高投资效益,就必须在招投标阶段的具体细节上下功夫.首先要重视标底的确定,合理划分工程标段,其次要注意合理低标价的中标原则,因为在建筑市场上各施工单位在队伍素质、管理水平、施工工艺、组织方案及功效等方面存在着很大的差异,对于同一个工程项目,建造成本不一样,其报价的离散性也很大,所以不能太看重报价.要把握“公开、公平、公正、诚实信用”是招投标的原则,而“择优”则是招投标的最终目的.只要我们坚持了上述原则,那么中标者必定是众多投标企业中最优秀的.因此,推行招标制度,必将实现对建筑企业的优胜劣汰.建设工程招投标工作又是一项科学性、规范性、政策性较强的工作,每一具体环节都直接关系到双方的切身利益,特别是对投标单位的选择、评标的打分办法这两个环节上,只要政策尺度稍有调整,就可能影响到中标的结果.因此,在工作中必须坚持招投标的基本原则,尤其要把“择优”这一宗旨贯穿招投标过程的始终.招标前建设单位要制定招投标示范文本,以便投标人明确其权利、责任、义务的范围,制订合理的竞标策略.在招标报价方式上要实行量价分离,这样既减少了招、投标双方的工作量,又使竞标更贴近市场.在招投标过程中,要加强内部管理,从严治理管理者的违规行为,这里还包括评标场所的监控,专家评委的抽选,招标的选择,建设单位项目负责人,相关行政部门等工作的规范与管理,一定要做好这些关键环节的管理工作.
三、建设工程造价的全面管理
建设工程造价管理,要解决的是工程建设活动中造价的确定与控制、技术与经济、经营与管理等实际问题,它体现在投资决策、设计、发包、施工和预决算各个阶段,是对建设工程技术、经济管理的综和反映.是建筑领域的重要组成部分和关键性工作.在工程施工阶段,工程设计已经完成,工程量已完全具体化,这一阶段影响工程造价的可能性只有5%--10% ,节约投资的可能性已经很小.但是,工程投资却主要发生在这一阶段,浪费投资的可能性却很大.因此在施工阶段,对工程造价的管理除了加强合同管理、工程结算管理外,重点应加强工程施工现场管理,杜绝浪费现象.首先要加强对现场施工管理人员和工程技术人员经济观念和素质教育,培养他们实事求是的工作作风,配合监理工程师做好工程质量、工期、安全监督的同时,充分重视投资的节约,尽量减少设计的变更,坚决杜绝以设计变更的名誉扩大建设规模、提高设计标准、增加建设项目.如果是因为不变更设计可能就影响项目功能发挥的情况下,一定要认真处理必须发生的设计变更,对于涉及到费用增减的设计变更,必须要有设计单位代表、甲方代表、总监理工程师共同签字后才能生效,条件具备时,也可派出工程造价管理专业人员常驻现场,随时掌握、控制工程造价的变化情况.
四、竣工结算阶段的全面管理
工程竣工结算是建设项目的最后阶段,也是一个事后控制过程,关系到建设单位和施工单位的巨大的经济利益.从实践过程来看,工程结算核减的资金往往占送审结算资金额的8%以上,个别项目核减数额达30%--50%.由此可见,加强竣工结算的审核把关,是控制投资的最后一道重要环节.在工程竣工结算中,要实行基建部门初审、审计部门终身两步审计制度,对工程决算的真实性、 可靠性、合理性进行审查.具体操作上可按以下的步骤进行：
1.收集准备好目前正在使用的相关的建设工程预算定额、单位估价表、当年或近期的材料表、建筑主管部门颁发的各种决算文件、各项费用标准等文件.
2.建设工程项目的设计图纸、标准图集、图册等技术资料.
3.审查建设工程项目的工程量是否正确.工程造价的高低主要反映在工程量上,有些项目由于工程量的扩大,会引起连锁反应.例如：暖卫工程中,管道安装工程量增加,就会使得相应工程项目的工程量随之增加.如：管道除锈漆,管道刷油,管道保温,保温管道保护层安装、刷油等.同时,由于这些项目的直接费用增加,相应的各项取费亦随之增加.
4.审查设计图纸内容与套用定额项目是否相符.对施工单位在决算中所列的定额项目,哪些该给,哪些不该给,都要做到心中有数,为此必须熟练地掌握和正确地运用定额,即“正确地套用定额”.而且,还必须经常深入施工现场,熟悉和掌握施工现场的全部实际情况,只有这样才能真正准确地审查好工程的决算,节约工程费用,降低工程造价.
5.审查单价的套用是否正确.对于决算书的工程名称、种类、规格、计量单位是否一致,即“正确地套用单价”. 6.审查各项费用标准.各项经费应当根据有关的规定标准和费率进行计算,对计算基础和计算方法是否正确要逐一加以审查核对,防止错算、漏算.
在建设工程定额中的规定很多,有关结算的文件也不少,结果中出现的问题更是屡见不鲜.诸如重复结算的问题、小数点的错误等等,要解决好这些问题,一方面建设单位的编审人员要加强各项技术、业务的学习,不断提高自己的专业知识,经常深人施工现场,了解研究施工中各项与结算有关的疑难问题的解决办法.与施工单位打交道中要做到有理有据,实事求是,坚持原则,真正地做到“公平、公正、公开”.另一方面就是要不断地加强编审人员的自身思想建设,抵挡住任何诱惑,不为金钱丧失党性,要在结算中坚持正义,不询私情.
五、建设项目成本的全面管理
建设项目成本管理是一个非常复杂的过程,建设项目的多样性和复杂性,决定了计价方法的多样性和复杂性.建设项目成本,是成本的一种具体表现形式,是建设单位在完成建设项目所支付的一切代价.建设项目成本管理贯穿于项目的全过程,即项目的决策阶段、项目设计阶段、项目工程招标阶段、项目实施阶段、项目竣工结算阶段等都关系到建设项目的成本管理.决策阶段的成本管理是选择和决定投资行动方案的过程,是对拟建项目的必要性和可行性进行技术经济论证、选择及作出判断和决定的过程.在设计阶段的成本管理中,要建立必要的设计竞争机制,控制造价；选择和优化设计方案时,要有效地控制工程造价,进行科学合理的平衡调节.投标阶段的成本管理,要科学合理的编制标底,有条件的要自行编制标底,并要与市场实际吻合,要实事求是,切合实际,保证标底的编制质量.确定适合的发包方式,来控制工程造价,使各施工方在保证最低企业利益的情况下,报出非常优惠的,杜绝议标或变相议标.这就要求在最初的招投标阶段,要有明确的透明度,使招投标单位思想明确,对招投标工作放心,真正体现市场经济的公平竞争.特别是对于那些较大的工程项目,招标单位一定要选择那些有实力、有技术、有先进设备、有素质较高的专业队伍的施工企业来完成,使之能够保质保量的完成建设工程的项目.
六、对创建优质工程的全面科学管理.
基本建设的全过程管理,是创建优质工程管理的基本途径. 全过程管理,强调的是必须以质量为中心来开展活动,以全员参与为基础,不仅要求建设单位所有部门的人员都要积极认真地投入各种质量管理活动,而且更要求建设单位的最高管理者,一定要坚持强有力的领导,把好各项关口.
1.建筑工程项目全过程质量管理的现状
全过程管理的推行,极大地改变了我国建设工程的管理现状,经过多年的改革和实践,我国目前已经建立了较为全面的建设优质工程的管理体系,包括工程质量的领导责任制、工程竣工验收备案制度、质量监督监理制度等一系列法规制度.但是也有些建设单位和施工企业仍处于全面质量管理的初级阶段,在全过程的质量管理上还存在着明显的问题与不足：如部分参与工程建设的企业和个人的责任意识不高、质量责任落实不到位；建筑市场不规范、信用缺失、无序竞争、低价中标、任意缩短建设周期等现象仍然存在；重大工程质量技术风险未引起足够重视,在管理上仍缺乏有效的手段和措施；建设工程质量监管系统尚未建立,缺少法规和监管队伍等方面的必要支撑.就当前来看,工程项目已经向高、大、深、难转移,而建设、管理、监督队伍的总体素质还不能适应新形势下的工程建设要求,这是亟待解决的重要问题.随着国家建设厅对工程质量控制力度的加大,以及在工程招标中对投标单位业绩考核的重视和在评标中所占分值的比重,使得施工单位对创建优质建设工程的意识也不断增强,优质工程的数量也不断提升,开创了全过程管理的新局面.
2.创建优质工程,深化全过程质量管理的具体措施
工程质量是建设工程的核心,是建设工程管理工作永恒的主题.工程质量的优劣,直接关系到人民生命财产的安全和社会经济的运行发展,直接关系到投资效益和社会公共利益.所以工程质量问题不仅是建设问题,还是经济问题、民生问题和政治问题,这就要求我们必须完整准确地把握好标准.
（1）优质工程实施前的标准策划
创建优质工程,要达到以下指标：分项工程质量目标合格率100%,优良率85%以上；分部工程质量目标合格率100%,优良率85%以上.其中主体结构、装饰装修工程、屋面工程、建筑给排水及采暖工程、建筑电气安装工程要达到优良；工程观感质量评分达到86%以上；工程竣工技术资料齐全.
（2）成立创优工程领导小组
创优机构的领导者,一定要由项目经理或项目负责人担任,同时吸收技术部门、质量部门、施工部门、物资部门的主要负责人参加.保证各个环节运行畅通,出现问题及时解决.
（3）全项目管理.
在建设工程项目主管单位领导主持下,按照招标承包合同规定的内容,由承包企业各部门共同对工程质量作出保证,把工程质量管理深入到整个项目实施上,建立与质量管理体系相适应的组织机构,明确隶属关系及相互联系的方法和职责范围,清晰质量管理程序,制定质量管理方法,建立完善的质量管理体系,强化项目部、项目分部、施工班组质量自控,对质量进行层层把关.
（4）全过程管理.
在质量管理方面,对建筑工程项目实行从勘察设计一直到使用维护的全过程管理.技术部门的责任：掌握了解施工质量,做到施工区内的技术管理达标,做到文明施工；质量部门的责任：负责承包项目的质量管理,行使工程质量的监督权,形成项目标准化、制度化、规范化管理的自我约束机制；施工部门主要职责：坚决制止违章指挥和违章作业,认真落实施工组织设计、严格按图纸及技术核定单施工,负责工程轴线、标高控制桩等的复核,积极做好施工前的各项准备工作,熟悉施工图纸等设计技术的文件及施工规范标准,参加图纸会审、复审、详细提出问题、做好记录、取得甲方或设计院的明确答复,保证提前开工准备工作到位.
（5）全员管理
建设单位和施工企业,要积极组织各部门全体人员,全身心投入到质量管理及质量保证工作中,特别要强调操作班组的全体参加,使质量管理及质量保证落实到基层、落实到人.只有这样才真正突出了“全面”管理内涵,真正实现全过程、全项目和全员的全面质量管理.
（6）建立现场指挥的项目经理部
项目经理部应具有“精干、高效、权威”的特征,要由专业技术骨干和负责人组成,并对施工中出现的各类问题,能及早察觉,正确决策,尽快处置,做到信息灵通、指挥到位、消除隐患、杜绝疏忽.
（7） 实行项目管理跟踪考核
实行项目管理跟踪考核制度,把握事先行为控制,从源头上遏制质量问题的发生.具体而言,一是实行委派责任制,坚持“谁委派,谁负责”,做到有问题能及时发现、及时解决.二是对跟踪考核中发现的问题及时协调解决,确保项目规范运行,确保各项指标全面完成.三是建立执行项目管理负责人定期报告或述职制度,增强其自我约束能力,有利于掌握派出机关的情况,使工程项目管理始终处于受控状态.
（8）加强对施工人员的现场培训
首先,要使施工人员牢固树立五大观念：质量第一的观念、预防为主的观念、为用户服务的观念、用数据说话的观念、社会效益、企业效益（质量、成本、工期相结合）综合效益的观念.
其次,要结合一线生产人员的专业工作需要,及时开展技术基础教育和操作技能培训,使一线生产人员充分了解和掌握工程项目的质量要求、工程用途、施工生产的工艺流程以及岗位操作技能和自检方法,达到工程要求的技术水平.每个分项工程及工种（特别是面广量大的分项工程）都应在开始大面积操作前做出示范样板（如样板墙、样板间、样板件等）,统一操作要求,把标准实物化,使全过程管理实施到每一个具体的环节之中.