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《“王者”心法》
技术创新
创新是企业的生命,企业生命周期长短取决于企业创新能力大小.熊彼得认为,技术创新是一种生产函数（ProductionFunction）的转移,是生产要素与生产条件从未有过的新组合进入生产体系.经济本身存在着一种“破坏均衡”而又“恢复均衡”的力量,那就是创新活动.像制度创新一样,台塑的技术创新是实行一贯的循序渐进风格.数十年的技术经验积累,让台塑集团形成了“一步一个脚印”的技术进步路径.
创新是企业响应市场变化的内在表现,当创新突破临界点成为现实生产力时,必然会引发企业内部变革和企业对市场应变能力的提升.创新是企业经营中唯一不变的基调,稳健经营的企业必然有效地变革自身,来响应市场变化的外在需求,并因此形成创新惯性和变革路径依赖.
创新无处不在
很多人都知道王永庆的瘦鹅理论,但是,很少人知道这个理论背后还有一个方法、技术创新的故事.米店被迫关门后,王永庆曾经在乡下大量饲养收集过来的瘦鹅.由于当时适逢第二次世界大战,被日本殖民统治的台湾必须将大部分粮食运往前线,供给日本军队使用,所以台湾民间严重缺粮,连人都吃不饱,当然没有剩余食物可以喂食家禽,所以只能放任它们自寻杂草等物果腹,各家所养鹅都骨瘦如柴、命悬一线,这种瘦鹅乏人问津.喜欢动脑筋的王永庆立刻雇工收集高丽菜的菜根和粗叶,另外又购买碾米厂剩下的粗糠和碎米,制作成混合饲料,同时低价收购各家半死不活的瘦鹅,进行集中饲养.这些饥肠辘辘的瘦鹅看到美味狼吞虎咽,一直吃到塞满喉咙,几个小时后喉咙囤积的食物消化了又大吃一顿,如此周而复始,没有间断,经过三个月时间从原本不到三斤的瘦鹅变成重量增加二三倍的肥鹅,比一般饲养方法的鹅重两斤左右,王永庆因此小赚一笔.获利的冲动刺激王永庆开始大量收购瘦鹅,由于采用规模化饲养后,只能喂食工业制饲料,导致鹅肉肉质下降,售价也随之降低.喜欢动脑筋的王永庆冥思苦想寻找应对之策,终于想出了在鹅上市销售前的极短时间内改用家养法,鹅肉肉质竟然发生奇迹般的变化,肉质竟然超过了长期家养的鹅,自然更高,真是天道酬勤!王永庆也从瘦鹅中获得一个启示——如果经过长时期挨饿仍然存活,可见生命力极为顽强,加以饲养以后不但很快就能恢复正常的成长,甚至能够成长得比一般情形更加良好.这就是他常说的“瘦鹅理论”,也由于这种创新性思想,王永庆常常获得很多意外惊喜.从实践中摸索创新灵感往往是很多企业提升竞争力的力量源泉.大陆第一家在香港上市的餐饮企业福记控股公司创始人姚娟透露,公司厨师通过日积月累摸索调制出比市场上味道更好、更便宜的食品调料,节约了公司运营成本.创新其实没有想象中复杂,有时候甚至非常简单.大陆啤酒业曾经流传着这样一个创新故事：当年无锡市一家国有啤酒厂高价引进了一套灌装线,但总会有漏灌的情形,导致公司在国宴上开出空瓶而颜面尽失.啤酒厂随后由一个博士带头组织技术攻关,用三年时间终于发明红外线扫描技术识别灌装线上的空瓶,啤酒厂为此花费数百万元.公司为技术团队颁奖,然后想把这个技术卖给民营啤酒厂,结果发现人家三个小时就解决了这个难题.原来民营啤酒厂车间主任被厂长下了军令状,必须解决空瓶难题否则走人,车间主任冥思苦想,突然看到生产车间的大型鼓风机,于是灵机一动,立即把风力十足的鼓风机对着灌装传输带猛吹,空瓶随风而倒.
在制度创新的庇护下,台塑的技术创新保持均衡匀速前进.让石化产品的质量不至于大起大落,适应了市场的心理预期.台塑创业之初采用电石法生产PVC,随着化学工业日新月异,才逐步采用乙烯为原料,并进行相应的技术改善.
1965年,世界各国开始采用石油化学所产生的乙烯作为PVC原料,成本相当低.台湾因无乙烯来源,只得仍以旧法电石为原料生产PVC,由于成本偏高,无法与人竞争,导致产业停滞不前.由此可见,市场上随时都有创新需求.如何有效响应这种市场期待需要用心以对.
避免创新的绊脚石
在大企业的公司文化中,厌恶风险的意识根深蒂固.因为随着时间的推移,大公司的庞大资产和心理习惯,容易导致巨额的沉没成本（SunkCost）,相应地制造了一个抵制创新的免疫系统.其中的抵制表现形式就是进行严厉的商业审查.因为创新和竞争会产生优胜劣汰的压力,使公司更加强大,对创新而言,抵制具有破坏性.但是“非我发明”的心理长期顽固存在.创新往往会带来破坏性结果,使得产业中原来的企业遭受灭顶之灾.所以旧有势力的抵制,往往是预料之中的本能反应.
大企业往往需要强势的管理者,因为其中存在太多既得利益者,所以公司风险偏好会越来越低,就像贵族喜欢保守、不好冒险一样,小企业更倾向勇于承担创新风险.但是石化产业是一个成熟并可能被替代的产业,创新是必须面对的选择.剧烈的变革总是困难的,而且很少受到欢迎,代价太大.就像社会革命一样,是以无数生命为代价的.在商业发展史上,这样的案例可信手拈来.
IBM公司在2000—2003年的实际收入和实际利润比在1978—1981年分别增长了77%和20%.在PC机之前的时代,它是机械打字机和大型计算器之王,但它向微机时代转变却十分艰难,那是一场几近死亡的经历.正如通用电气（GE）前CEO杰克·韦尔奇（JackWelch）所说,如果我们不能控制自己的命运,别人就会控制.
创新是唯一求存之道
1970年,美国汽车制造商被全世界所羡慕.三大巨头——克莱斯勒（Chrysler）、福特（Ford）和通用（GM）制造了美国市场所销售汽车的90%.然而,1973年的石油危机对它们而言出其不意,于是日本汽车制造商乘机而入,开始供应小型但效率更高的汽车,更好地满足了顾客的需求,并逐渐将其影响扩张到其他领域.30年后,美国汽车公司陷于困境.
为了设法避免竞争和管制,美国汽车制造商养成了对律师和议案游说团的依赖,长此以往限制了公司杰出的工程创新才能的发挥.行业分析家认为,美国汽车制造业,对三大汽车巨头,短期展望不容乐观,长期看则更糟糕.汽车制造商要想成功,就必须降低成本,提高质量,供应众多产品和建立分销商网络和品牌忠诚度.言外之意,就是破旧立新,不断推陈出新.
50多年前,经济学家熊彼得（JosephSchumpter）描述了创造性破坏（CreativeDestruction）过程,即创新摧毁陈旧的技术,然后再依次被更新、更有效的技术推翻.当商业对创新的响应方式为：“在现存实践范围以外”时,创新就会导致经济体系的改变.创造性响应的发生不适用普通规则,从已有的事实中就能预测出来的,它将塑造整体相关的流程和自身的长期发展成果.根据这些变革的激烈程度和经济板块的灵活程度,引发变革的推动力经常会源于产业内部.在《资本主义、社会主义和主义》一书中,他说,商业“不断的内部革新源于新生企业,即源于工业结构中无时不在的新商品、新生产方法或新商机的入侵.”
日本人喜欢进行创新来应对法规的变革,而美国人喜欢先找律师和游说团来抵制法律标准的修改,最终被日本汽车乘虚而入就是证明.台塑的创新思维似乎更倾向日本模式,尽管也吸收了很多美国式创新模式.埋头迎战创新挑战,而不是借助外部游说集团,为企业赢得市场准入门票,更符合王永庆的风格：“垄断总 9;一时的,终将没落.”
在《创新者的困境》一书中,哈佛商学院教授解释了工业界领导,如何因过于关注最有利益的用户群和业务,而对破坏性创新视而不见.在书中,作者认为,成功的领导者总能以被称为“持久型创新”方式适应变革,即在主流市场已经重视的方面进一步改善产品和服务.
为了避免大企业的行为惰性和组织思维惯性,王永庆坚持“学贯中西、古为今用”,坚持“止于至善”是老祖宗创新哲学的思想结晶,认为“苟日新,新,又日新,作新民,周虽旧邦,其命维新”是企业创新的思想渊薮.王永庆把老祖宗创新思想化为台塑的实际行动,并融合西方的创新思维哲理.企业创新既是对外部竞争的积极响应,也是满足人性自然扩张的诉求.
袁飞
湖南衡阳常宁市人,2001年—2007年先后毕业于吉首大学、华东政法大学、中国科技大学,分别获得文学学士、法律硕士、管理硕士学位,曾经工作于湖南水口山有色金属集团有限公司、中国平安保险（集团）股份有限公司、中信银行,现为《第一财经日报》资深记者、清华大学台湾研究所访问学者.