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谈到2012年品牌战略问题,有两个热点话题：品牌架构和品牌组合.乍一看,这似乎是相对次要、相对表面的话题.但是,绝大多数组织从来没有重视这个问题：自己需要多少个品牌（产品组合）,以及让这些品牌在消费者心智中保持怎样的形象,是作为一种单独的品牌,或是作为品牌的组合（品牌结构）.
然而,重视这个问题的企业相对要少.而在我工作过的所有企业里,产品组合和品牌架构是让企业头疼的两大问题.大多数营销者之所以低估了这两大问题的重要性,原因很简单—这两个问题不明显.大多数人不会第二天起床一睁开眼睛,突然意识到自己要调整产品组合策略.
相反,你很容易发现其他一些次要的问题,譬如互联网登录页面故障、产品互侵问题或销售队伍出现冲突.而经过大量的问题分析之后,你最终发现这些问题归根到底是由于企业的品牌太多,或者是品牌组合策略出现了问题.
还有更严重的一种情况,就是你可能一直找不到问题的源头,没有认识到：正是错误的产品组合和品牌结构,才一直没能让营销效果发挥到最大.我记得有一个悲哀的例子,一家做得很大的汽车品牌首席营销官一直强调：“我们旗下拥有的品牌不多,只是我们对品牌营销没有下足功夫.”最终,他被解雇了.直到今天,或许他还没有意识到一个问题,他所说的,第二部分和第一部分有着直接的联系.
这些都是调整产品组合重要性的强有力例证.还有一个案例来自于宝洁和联合利华.当时我还是一个营销生手,而这两家企业当时的品牌加起来超过了2000个.现在,它们主要的利润来自于其中30个品牌.要证明多品牌产品组合的疯狂性,只要看看联合利华的相关数字,虽然它的利润率增长低于0.2%,但它的品牌多达84个.
从这些知名的多品牌企业,可以更好地看清品牌结构的重要性.引用麦肯锡的话：运用一个好的品牌结构,能够将所有的产品涵括到一个品牌中.如果世界上最好的战略公司选择的是一种单一品牌运作方式,那么又多了一个关于少就是多的正面例子.
许多英国企业存在一大问题,即它们想的更多的是：拥有更多的品牌才能让企业更成功.但它们却很少想到品牌结构问题,或企业运营品牌的能力问题.
请记住,虽然许多人希望创建子品牌,使之成为多品牌组合品牌,但对于大多数企业而言,最重要的仍然是坚持最基础、最原始的做法.麦肯锡的观点是,单一品牌企业拥有明显的战略优势,而且表现在多个方面,包括品牌经济效益、战略聚焦度、单一雇主品牌,以及明晰高效的内部运作.
相反,全球领先的酒店管理企业雅高集团（AccorGroup）拥有14个品牌,许多都是采用子品牌结构,虽然所有品牌都由母品牌背书—譬如雅高集团正在开展的宜必思（Lbis）运动.
不管雅高集团为什么采用这种做法,但这种品牌运作方式将让它倍感艰难,因为它的品牌多而品牌架构不清晰.这种营销方式过于分散,没办法形成凝聚力.盈利能力将受到影响,因为企业要养许多子品牌.而企业也会出现内部混乱和矛盾,这些症状一旦并发将导致更严重的问题.
组织面临的关键挑战在于,要明确这些问题：企业需要多少个品牌,就单一品牌运作考虑要采用哪种品牌架构,之后再考虑是否需要更多的品牌.