建设工程项目管理

摘 要：本文对工程项目建设和管理实践进行了阐述,从施工准备、现场管理、竣工验收、人才培养、企业文化建设等五大方面十几个分项的具体措施诠释了工程项目管理的重要环节,为建设工程项目管理提供了借鉴.

关 键 词：建设工程项目管理人才培养企业文化

企业管理是对企业的生产经营活动进行计划、组织、指挥、协调和控制等一系列职能的总称.

管理就是领导：任何组织都有一定的组织结构,而占据这些领导职位的是一些具有特殊才能品质的人,这些人被称之为领导者.组织中的一切有目的的活动都是在不同层次的领导者的领导下进行的,组织活动是否有效取决于这些领导者个人领导活动的有效性,所以管理就是领导.

管理就是决策：组织是由一些决策者所构成的系统,任何工作都必须经过一系列的决策才能完成,任何一项组织工作的成败归根结底取决于决策的好坏,所以管理就是决策.

下面笔者从建设工程项目管理方面浅谈一下个人的认识.

1.充分的施工准备是工程建设的良好开端

充分的施工准备对建设工程的顺利开展至关重要,以线性工程项目为例,一般来说,正式施工前应精心做好以下几个方面的准备工作：

1.1项目部驻地和混凝土拌和站的建设

“兵马未动粮草先行”,前期准备工作做的好坏直接决定了项目能否顺利开工,在项目部办公驻地和混凝土拌合站的建设中,坚持项目部办公驻地和混凝土拌合站严格按照建设单位制定的标准进行规划,并严格按照规划布置图进行建设,用最快的速度完成驻地和混凝土拌合站的建设工作,避免浪费,为下一步的施工生产创造良好条件.

1.2地方协调和征地拆迁工作

俗话说,做项目“活好干、人难处”,特别是开工初期,地方协调要耗费大部分的精力,一点小事处理不好,都可能造成几十甚至上百人的停工.从前期征地拆迁到竣工收尾,每天的协调工作就像救火一样,要随时准备应付“突发事件”.

协调工作是艰苦的,却不能用效益来衡量,有的领导只提要求而不理解工作的难度和重要性,给协调人员造成了巨大的心理压力,还不能有效的解决问题.要深刻意识到协调工作的重要性,把地方协调工作当做“一把手”工程,认真的处理好了“上、中、下”三层的关系.“上”就是注重和市级以上的部门经常沟通；“中”就是加强和乡镇级部门的平常沟通；“下”就是不能忽视村级有关人员的日常沟通.做到上级保证下级,一级保一级,问题就能及时处理,避免了遇事再求人,“叫天天不应,叫地地不灵”的情况发生.

因为协调工作的重要性,项目部应选派有丰富地方协调经验的的人去开展工作,不仅做到分管领导主抓,而且要高度重视“一把手靠上去抓”,因为有时“一把手”一句话或者“见个面”能达到事半功倍的效果,特别是地方领导讲究平等对话,职务高了就显得尊重他,给面子.

征地拆迁关系到村民百姓的切身利益,就要依靠基层去开展工作.上级部门做好宣传动员,施工单位积极协调配合,采取较为灵活的措施和办法,调动各方积极性,有效快速的解决问题.

征地拆迁是一项耐心细致的工作,村民白天务工一般在家里找不到人,晚上就要挨家挨户去说服动员,以国务院、省政府的相关文件精神为依据,向每一个百姓讲清楚建设征地的重要性、必要性、迫切性和其特殊的政治意义,建设工程项目完成对带动当地经济发展的良好前景,以及为老百姓子孙后代造福的长远意义.

1.3人员和设备的配备

根据施工进度计划,科学合理的配备满足需要的人员和设备进场.不仅仅要满足于目前的施工需要,而且要考虑“备份”,不能因某台设备损坏、检修或某个人调离请假缺乏替代的人员、设备造成现场部分停工.

每一个新项目上马伊始,都会出现新设备供不应求的现象,因此在前期准备工作阶段就要做好设备的选型、预定工作,保证新购设备能按时供货；特种设备做好操作人员的选配,及时送厂家进行培训,使其充分掌握特种设备的使用性能；原有设备做好大修、保养工作,使进场设备能满足工作强度,不影响正常工作.

国家“十二五”期间大的新建项目陆续开工.一线的有一技之长的工人特别是操作手非常短缺,社会招工难的问题突出,临时招聘人员责任心不强、专业性差,而精心培训熟练的技术工人随时都可能跳槽,或者项目完工,没有新项目,极易造成人才流失.为保证人才供给,项目宜采取“建立用工档案,感情留人”；“发放休假工资,待遇留人”等措施,从感情和经济上使他们愿意和企业长期合作,保证了项目人才的足够供给.

1.4施工图的审核完善

国家大型项目的施工特点：规模大,上马快,图纸到位少,边设计、边施工.这就需要施工单位根据工程进展情况,结合招标使用的初步设计图及时和设计院主管工程师进行沟通,对模板投入大、品种多、能通用的尽可能进行调整,减少种类；对丧失立交功能的涵洞进行取消或合并,对现场实际和设计位置不吻合的结构物进行位移调整；对基础处理成本高、制约工期的设计可建议进行设计方案优化；对现场实际和初步设计出入较大的问题进行完善.

这项工作非常重要,直接影响经济效益和施工进度.在开工初期就要派专人介入,和设计院保持密切的联系,保证沟通渠道的畅通,正式施工图一旦下发,变更的难度就非常大,尤其是二次变更,更是明令禁止的；因为根据设计变更问责制,设计变更的责任单位将会受到业主的严肃处理.

近百套的施工设备和过千人的作业工人进场后,如果图纸不全,影响正常施工,施工现场每天的设备折旧和人员工资对施工企业来说都是一笔不菲的支出,不仅仅造成了极大的资源浪费,而且严重制约了工期,影响下一步的工程进展.

1.5接桩复测和三通一平

接桩复测.接到中标通知书后进场最早的是工程测量人员,他们需要到施工现场和业主一起开始进行交接桩,同时开始为加密桩、布设点、复测设计提供每个桩点.根据设计文件把永久征地红线加密放出,选好临时用地以及施工便道用地,为下一步的征地拆迁工作打下良好的基础.

场地平整、便道贯通.征地边线的确定为下步的施工开展工作明确了界限,同时也为村民“抢栽乱建”提供了“方便”,这时如果不尽快平整场地,一夜间可能出现许多“假树、假坟、假井”等,增加征地拆迁难度.

这时候需要积极和地方政府做好沟通配合工作,征地拆迁工作讲究一个“快”字,征地界一旦明确立即开始清点丈量等征地工作,并留好影像资料.同时采用项目出人工费请地方政府组织沿线村民,挖出地界边沟,随后推土机开始跟进、平整.

施工便道贯通工作也要同时进行,推土机推出便道后,用泥结碎石或建筑垃圾修筑便道并碾压密实,沿线施工便道的外侧要开挖临时边沟,保证便道不积水,雨季设备畅通无阻,能正常施工.

通电.砼拌合站和营地建设、试验室电力的解决是生产的保证.为了保证尽可能早的完成桩基施工任务,在实际布置桩机时,我们应根据每个墩的施工难度确定每个墩需要布置௚ 0;桩机数量,施工难度大的墩桩机数量有4台之多,每台钻机75千瓦,一百多台的钻机用电平均每20个墩就需要布置一台630千瓦的箱式变压器,每台箱式变压器可供应7-8台冲击钻用电,电的使用问题能否解决直接影响工程的进展.

为节约用地,保证便道行车安全,线杆均设置在施工便道的另外一侧,每个墩台配置一个电杆并安装加锁的电箱,以保证用电安全.

通水.由于线性工程一般施工线路长,沿线的施工生产和生活需水量大,每台钻机的泥浆循环池都需不停的供水,以满足造浆需要,尤其是有溶洞的钻机,击穿溶洞的瞬间,泥浆会顺着溶洞流失,如不及时补充泥浆就会造成塌孔等事故.

沿线河流和原有机井可以利用的尽量用上,可以在便道外侧铺设ф100mm水管管线,每个墩台处预留给水开关,采用无塔供水设备确保24小时供水.

2.现场管理

现场管理是理论与实践的结合,管理人和管理方式是决定管理效果的关键因素,两个不同的人用同样的方法去管理,会产生两个不同的结果；一个人用两种不同的方法去管理,同样也会产生两种不同的结果.

做为项目管理者,要控制好安全、质量、进度、成本和效益五大要素,在考虑问题时,它们的优先排序应当是：安全、质量、进度、成本、效益.效益是企业追求的目标,在保证安全生产的前提下,质量、进度、成本三者形成的是等边三角形的关系,如果改变了其中的一条,其他两条边就会受到影响.

质量、进度、成本三者相互关联,质量提高了,进度就会放慢,成本就会增加.进度加快了,质量就会降低；要提高质量,加快进度,只有增加成本.在实际工作中,要控制好成本,首先要保证质量,加快进度,进度是效益的前提.这就需要管理者要统一处理好三者之间的关系,全方位的考虑和安排施工生产,强化现场管理.

2.1安全管理

安全是施工生产的头等大事,它不仅直接关系国家和人民的生命财产,而且对企业的生存和可持续发展有着重大影响.要做好现场安全管理,必须熟悉和掌握国家的安全生产方针、政策、法律法规,提高全员的安全生产意识,才能确保安全生产.

高度重视安全工作.进场伊始,就专门成立安委会和,设立专职安全总监,为保证安全总监的职能得到充分发挥,安全的指令得到彻底执行,安全总监应进入项目领导班子；制定各项安全管理制度和安全操作过程；配备专用车辆和专职司机；项目部和各架子队、班组均设立专、安全员.每个员工进入施工现场都要进行岗前培训,施工中专职安全员进行每日每工序安全巡检,安全员随时检查安全隐患,对发现的问题立即提出整改意见和办法,予以消除,把安全发生的可能消灭在萌芽状态；坚持始终把安全教育和检查贯穿于工程施工的全过程,每天利用班前会、晚上生产会、天天讲安全,做到警钟长鸣,使全体员工意识到：生产必须安全,安全才能生产；把安全生产变为全体员工共同的行动.

定期对专职安全员进行培训,增强他们的安全管理能力,提高他们的安全管理水平,增强对危险源的辨识能力.对危险性大的施工项目,主要领导亲自靠上去抓,发现问题及时解决.

积极组织开展“安全在我心中”,“安全心中有数”和安全考试、安全知识竞赛、安全演讲等活动,从各个层面和各个角度对全体员工进行安全教育.

强化安全考核激励机制,从上至下层层签订安全生产责任书,和每个操作手签订责任的同时,还每人交2000元的安全生产押金.严格责任制落实,对每个员工都进行月考核,加强对“奖惩制度”的落实,安全达标的,每月奖励300元,否则,扣发安全奖金,并在安全会上通报批评.通过采取种种有效的措施和全体员工的努力,使项目安全始终处于可控状态,防止发生安全生产重大事故.

2.2质量管理

质量是企业的生命,就像企业的血液,没有质量企业就无法生存,如何建立行之有效的施工质量保证体系,确保施工质量处于全面可控状态事关工程建设的成败.为了保证工程质量管理体系的有效运行,确保精品工程,要责任到人,质量管理是全员参与全过程的管理,以实现项目的全覆盖、过程可追溯.

产品质量的优劣是靠干而不是依赖检查表现出来的,这就要求每个员工都要有质量意识,保证自己的产品质量是合格的.为了保证和提高项目建设质量,项目部设立质检部全面负责质量管理工作,确保质量保证体系的有效运行.建立完整的质量保证组织机构,质检部配备各专业的专职质检工程师,架子队设专职质检员,班组设质检员.

在施工过程中,严格质检程序,建立实行班组自检、班组互检、由专职质检员检查合格后向项目质检部报检,专职质检工程师检验合格后报监理工程师检查验收的质检体系.

原材料是工程质量的命根子,原材料的好坏,直接决定着工程的实体质量.物资供应要从进料源头抓起,明确各种材料性能标准,不合格的物品严禁购入.材料必须要有购入人、验收人,部门领导验收后方可入库；同时报中心实验室对材料的规格和性能进行抽检,合格并出具检验报告后才允许使用.中心试验室是砼配合比、路基填筑质量和原材料质量控制的主管部门,要严格按工艺要求和制定的有关标准开展工作,确保施工质量全面可控.设备性能的优劣对工程质量的影响也很大,为确保设备的完好使用率,要定期对设备进行检修、保养.对不能正常生产的设备要及时补充,以免因设备原因砼浇筑不及时,出现砼的质量缺陷,碾压设备损坏造成碾压不及时失去最佳含水量、压实度不达标等.

测量放样也是质量控制的重要一环,要建设高效测量队伍,仪器要标定合格后方可投入使用,在测放过程中每一道工序都要换手测量,以保证测量成果的准确性.

建立高效的质量管理机构,从组织机构上保证施工质量管理工作的有效性.贯彻质量标准、执行质量管理制度,严格施工工艺要求,是每个员工都必须遵守的.利用班前会和生产例会总结工作查找问题,当天问题当天处理,坚持开展技术交底工作,每项工作落实到人,并做好原始记录以备后查.重视技术人才培养是项目施工质量管理中不可忽视的重要一环,随着施工项目的增多及施工专业领域的扩大,应立足于加大人才培养,加强技术人员的知识更新和再教育力度,提高业务水平；对专职质检员进行定期的业务培训,增强质量管控能力,实行质量终身制；确保桥梁、隧道主要承重结构100年,主体工程质量零缺陷,竣工验收一次性合格率100%.

2.3进度管理

进度反映了项目的履约能力,既是效益的保证也是管理者努力追求的目标,投入合理的资源在约定的时间里达到规定的目标,使成本和效益可控,体现的就是管理能力和组织能力.

根据施工组织计划,制定每个单位工程、分部工程和分项工程的节点目标,按照以日保周、以周保旬、以旬保月、以月保季、以季保年的进度管控思路,针对不同时期的重点、难点、关键节点分轻重缓急的配置资源；在资金、人员、设备和物资的使用上发生矛盾时,就必须保证向制约工期的重点、难点和关键节点倾斜；在管理上尽可能减少中间环节,关键控制节点、制约工期的工作重点和难点要主要领导亲自抓.对工期紧的项目来说时间是最宝贵的.如果前期工期滞后,后期就要用几倍甚至十几倍的投入把时间抢回,加大了施工成本；而且标段考核时完成任务有奖励,完不成任务挨批挨罚.有的标段每月都超额或足额完成任务得奖,有的标段每月都完不成任务挨批被罚,同样干得辛苦,最终都要按既定工期完工,可结果却大不一样.

2.4架子队管理

企业的生存发展,需要优质高效的合作队伍参与,按照“管理有效,监控有力,运作高效”的原则组建架子队,使合作队伍采用架子队的管理模式组织施工,有利于项目建设质量、安全、工期等目标的实现.对架子队的管理采取感情沟通、合理单价和互惠互利的原则,使他们真心为企业出力,和企业建立良好的长期合作关系,并逐步发展做大做强；将外协队伍纳入项目的日常管理,为企业的发展长远考虑,通过架子队的管理,提高项目管控能力.

对架子队的劳务用工,项目应安排现场管理人员进行监督 核实,民工工资根据每月实际发生情况予以兑现,项目财务协助民工工资账户,工资均由项目财务以银行划款支付,以避免拖欠民工工资的情况发生.

2.5成本控制

在工程建设中,成本控制是施工企业盈利的根本途径.成本控制要精打细算,尤其是物资及施工劳务成本,做到各部门严格审核并签字,严格核销,做到量入为出,节约资金,减少开支.在工程建设中成本控制应当全员参与,贯穿于建设全过程,首先要增强员工的责任感,一切生产活动人是最主要的,人的素质和技能是企业成本最重要的影响因素,项目施工消耗、人工费,材料费、机械使用费、其它直接费和间接费等控制的好坏直接影响到工程经济效益.

工程项目的建设资金60%以上用于材料采购,加强材料的入出库管理是关键的一环.这就需要成立由专业人员组成设备物资部并由懂业务的分管领导主抓,建立完善的物资采购审批、购入、验收、保管、发放和监督使用程序、防止偷盗,损坏和浪费等行为的发生.

先算账后干活,做到成本事先控制,认真熟悉图纸,把设计用量按项目分类,提供用料计划,经项目总工程师和分管经理审核报项目经理批准执行；同时做好市场调查工作,货比三家,根据合理确定供应商,订立供货合同.

材料购入要有采购人、验收人、部门主管进行验收入库,并入库单,不能同一人采购和验收,入库单不得代签或补签字；地材的收购必须有两人以上同时确认验收,入库前要进行全面质量确认,含水量偏大的砂石料要根据实际情况扣减吨位,不合格的材料禁止入库.

材料发放必须有分管经理签字批准的领料单,注明数量、用途、时间,建立材料购入和发放台账,根据已完工程和材料消耗情况,定期进行汇总分析,找出和设计量出入的原因,采取措施预防超支；检算结果属于设计量不足的,工程技术部要做好登记,组织材料进行变更索赔.

架子队的材料领用根据设计量实行一次性包死的原则,如有超消耗的情况,应分清责任、并指导架子队班组做好材料管理.注重对设备的保养工作,充分保证施工机械的有效出勤率,降低配件消耗,设备使用要统一调配,资源共享,最大限度发挥机械设备的工作效率,避免按时间租赁的设备为了保证设备完好少出力,消极怠工.

加强施工现场的管控力度,做到当天任务当天完成,确保施工质量,不能出现因质量原因造成停工返工或浪费,人为的加大施工成本.

制定合理的架子队施工单价,做到互惠双赢,架子队优质高效的完成施工任务,也是降低成本的重要环节,架子队的目标在于效益最大化,自然绞尽脑汁寻求提高单价的途径,少出力、多拿钱,不能工程完工时才发现项目的单价全亏损,钱被架子队拿走了；反过来讲,单价低了架子队合不来也不行.制定要让架子队信服,自己就必须亲自到施工现场做市场调查,找到一个均值；有了合理的单价,应该做好施工工人的的工作记录,对单价中不完善的部分进行修正,修正时,定好的单价不能再动,按期或超额完成任务而确实亏损的,可采取激励机制,以奖金形式给予补助；进度慢质量差的架子队只有淘汰,让工人意识到钱是干出来的,只要努力去工作就会有效益,提高了功效,降低了成本.只有保证“安全、质量、进度、成本”,效益自然就有了.2.6变更索赔

许多项目工期紧、变更多、缺图纸、少单价,图纸来了抢工期,加大了投入,增加了成本,因此变更索赔就显得尤为重要,这项工作做得好,就能见效益,做得不好就可能亏损严重.

只要图纸到了,不问单价只问工期要求什么时候完成,各单位只能加班加点拼命干,时间太宝贵了,如果放松了进度,后期要增加几倍甚至几十倍的投入去抢回来.

变更索赔工作,首先要把工程干好,让业主等各方满意,这是做好变更索赔的前提,也是变更索赔工作顺利开展的基础.做好变更索赔工作,必须做到以下几个方面：

第一,组织业务人员找出变更索赔项目,明确变更索赔目标；第二,做好影像资料的搜集,记录好施工前、后及工程中的情况,要有监理在场；第三,找到合理的能使各方接受的依据；第四,测算好工程量并请监理签字,资料要反映实际情况；第五,加强沟通,意见一致再走程序,避免走弯路,资料签字时反复修改；第六,对业主暂时不认可的要做好资料的收集和现场监理签字确认,等待时机成熟再完善手续.

3.竣工验收

建设项目完工后,重要的是要把该收的款收回,干完的工程交出去,验收工作分内业和外业两部分,内业资料要和工程同步进行,设专人整理归档,保管好,以免到工程完工,各单位人员变动,资料不能完善.

验收时内外业同步进行,一般情况下,建设单位组织的验收对验收中发现的问题都会给与一定的期限整改,然后组织二次验收,以保证施工质量.

4.人才培养

现在项目青年人较多,把这些年轻人培养成才是项目工作的重要目标之一.

施工过程中严格的质量管理和建设标准,既给这些年轻人的发展提供一个高的起点,也对他们的发展和技术水平提出了更高的要求.怎样才能让他们成长为忠诚于企业、忠诚于事业的人才?为引导这些思想活跃、精神生活要求高的年轻人成为有用之才,项目领导要想尽各种办法激励年轻人,努力使年轻人在日复一日的繁重工作压力下保持良好的精神状态.

在培养人才上项目部要秉承“人文关怀”的理念和“人性化”管理的模式,为每一位员工提供成长和发展的平台.采取导师带徒制方式,由经验丰富和业务素质强的老工程师和技术干部担任师傅,建立师傅与学徒关系,通过培训,组织员工学习建设工程规范、验收标准、新技术和新工艺,提高全员的学习意识,组织各作业工人学习各工种的施工工艺标准和技术要求,对各工种的薄弱环节重点学习,使全体员工做到重点部位重点控制.强调持续学习的重要性,通过实践中再学习,不断进行技术创新,形成“转识成智”的蝶变.

以“树立榜样,鉴今启后,弘扬先进”为目的,通过每月评选先进,给予经济与精神的奖励,激发每位员工爱岗敬业、创新进取的积极性.外部和谐源于内部和谐,提拔年轻有为的青年担任部门骨干,同时利用经济杠杆调动参建员工积极性,坚持“尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造”对员工实行充分的物质奖励和精神激励.

5.企业文化

管理是一门科学,也是实践经验的积累,要对施工中的问题有应变措施能及时决策,还需要有一个好的管理团队.

管理靠的是人去执行好的制度,要有一支高素质的管理队伍,注重人才的培养,注重企业文化的传承.企业文化就是企业习惯.

有一个学者用人类的近亲猴子做了一个试验,用两个笼子分别装了10只猴子.猴子爱吃香蕉、怕水.一个笼子每天喂香蕉,另一个笼子顶部挂了一串香蕉,并设一水龙头.当猴子抢香蕉时水管就会喷水浇猴子,反复几次后猴子不敢去吃香蕉,知道这香蕉不能吃,吃了会被水浇；随后从这一笼子里拿出了两只猴子,从另一笼子里拿入两只新猴子,新猴子进笼后第一反应就是去抢香蕉,这时水又喷出来了,反复几次这两只新猴子不敢再去吃香蕉了.这时再从笼子里拿出两只老猴子,从另一只笼子里拿入两只新猴子,这两只猴子进来第一反应还是抢挂着的香蕉,水龙头又喷水了,这两只猴子又不敢去吃了,这四只新猴子想不通,为什么在那笼子香蕉能吃,为什么这笼子香蕉不能吃.只知道在这不能吃香蕉,吃了会被水喷.这时再拿出两只老猴子,从另一笼子拿入两只新猴子,这时发生了相同的一幕,当这两只新猴子正准备去拿香蕉时,那四只老猴子怕被水喷一哄而上把两只新猴子打一顿,先前进来的四只新猴子也加入到暴打新来的两只猴子当中,这两只猴子想不通,有香蕉你们不吃,我吃干嘛打我,只知道这笼子猴子不能吃香蕉,吃了要挨打,这时又拿出了两只老猴子,放入两只新猴子,又出现了新猴子正要吃香蕉,笼中的猴子一哄而上打新来的两只猴子的情形；把最后两只猴子拿出,剩下两只新猴子放入,又要吃香蕉,被八只新猴子开打了一顿,这时笼子里老猴子已没有了,只有十只新猴子,香蕉还在那挂着都不去吃它了.后进来的六只猴子没有被水喷过,但知道这笼子里的香蕉不能吃,大家都在遵守.留在笼子里的就是企业文化.作为管理者就是控制水笼头的人.

企业的竞争力来源与高素质人才及其掌握的核心技术,同时来源于企业的持续建设与管理.通过长期的 坚持将习惯转化成标准,将标准形成习惯,渗透到员工的思想意识中,变成企业和员工的价值取向及行为方式,在管理中提炼出标准化、规范化的管理体系、制度体系形成的就是企业文化.

6.结语

总之,建设工程项目管理是一项庞杂的系统工程.在建设工程项目管理过程中,首先,开工前要精心筹划、充分准备、为项目开工奠定良好基础；其次,在现场管理过程中,要注重安全、质量、进度、成本、效益“五位一体”,正确处理进度、质量、成本之间的关系；最后,还要高度重视项目的竣工验收、人才培养以及企业文化建设工作,始终坚持“履约为先、管理为重、效益为本”的经营管理理念,不断推进公司建设工程项目精细化、标准化管理水平.