本站原创面对国内每年高达5000多亿元的零担市场,行业竞争还是体现在网络效应和规模效应上.到2012年,德邦物流的终端网点将达到2500多个.
公路运输一直被业内认为“乱”、“脏”的活,成本高,风险大,过程不可控等是物流企业最难管理的环节.正是因为这些特征,决定了国内公路运输成为待开发的“金矿”.据相关统计数据显示,目前国内每年零担市场达5000多亿元,全国70-80万家物流企业中真正具备公路运输能力的企业非常少.在国内众多的零担快运公司中,德邦、天地华宇、佳宇物流已成为国内零担快运三大“巨头”.于2000年成立的德邦物流在中国公路运输行业开创了多项创新举措,目前已成为国内公路快运一面“旗帜”及“标杆”企业.最近,德邦物流的高层接受了《物流》杂志社记者的专访,道出德邦物流人一路发展付出的艰辛与汗水.
据介绍,德邦物流的起步是从空运开始,但随着企业的不断发展,空运业务又受航空公司限制较多,2001年公司开始发展汽运业务.多年来,德邦一直致力于提高零担物流行业的竞争力,在2004年的时候率先推出了“卡车航班”业务,首次实现了准点出发、准点到达.2008年5月在广州,德邦首家推出了“城际快车”业务,在珠三角地区实现了“夕发朝至”,是全行业中最快的物流产品,一定程度上带动了行业的快速提高.
德邦物流高层表示,“一直以来都专注于零担物流,这是一种介于整车物流和快递之间的物流模式,服务对象以中小企业为主,每票货物重量在30-500kg居多.零担运输企业将不同托运人的货物拼车运输,零收整发.”
截至2011年4月,该公司已在全国30个省、市、自治区下设直营网点1300多家,拥有运输车辆3200余台,员工27000多人,货台面积近50万平方米,日吞吐量近3万吨,服务网络遍及国内550多个城市和地区,覆盖全国90%的经济中心地区.目前,德邦物流已是国家5物流企业,主营公路零担运输业务.产品服务包括精准卡航、精准城运、精准汽运、精准空运.近年来,德邦物流的业绩年均增长在50%以上,“德邦物流模式”也成为公路运输行业的样仿对象.对此,德邦物流高层总结认为,公司主要在三个方面精耕细作,夯实基础.
自建网点撑控最后“一公里”
据了解,目前德邦物流在全国30个省、市、自治区设立的1300多家营业网点.营业网点均为自建,没有采用加盟策略,为客户提供优质可靠及时的服务,并将坚持营业网点自建作为企业的一项长期发展策略.
运输运网点建设和干线专线布局一直是零担公路运输考量指标,在选点网点建设方面,德邦物流有自己的一套网点建设评分机制.德邦物流高层透露,总体来说是和地区的GDP正相关,也会全面考量地区经济、人流量、交通量、附近有多少餐厅、超市、银行、产业结构等,所有这些和潜在货量有关系的指标都能打分,根据评分机制,得分达到基准分的地方就可以开店.“到2012年,德邦物流的终端网点达到2500多个.”事实上,当前中国本土零担物流行业竞争还是体现在网络效应和规模效应上.德邦物流的业务发展非常迅速,为了适应业务的飞速发展,以及满足客户的需求,德邦的网点规模必须跟得上.
德邦物流成功将快递转运枢纽的“集中分散”的原理运用到零担运输业务中,也是该公司获得快速的发展的重要因素之一.目前该公司全国转运枢纽主要布局在华北（北京）、华东（上海）、华南（佛山、深圳）、华中（武汉）、西部（成都）.每个枢纽覆盖范围不一样,根据网点的多少决定的（网点的建设首要考虑当地的GDP等经济数据,然后通过网点的布局,设计运作中心的分布）.
华北覆盖主要城市有：北京、青岛、济南、天津、石家庄、大连、沈阳等；华南覆盖主要城市有：佛山、广州、深圳、厦门、东莞等；华东覆盖主要城市有:上海、杭州、苏州、南京、合肥、宁波等；华中覆盖主要城市有：武汉、长沙、郑州等；西部覆盖主要城市有：成都、重庆、昆明、贵州等.
据了解,德邦物流现有物流中心总面积52万平米,期中一级中转中心（5个）、二级中转中心（8个）、中转中心（15个）和四级中转中心（45个）；并且在每一级物流中心会在面积、设备方面要求也不一样.
一级中转中心要求月处理货量2万吨以上,线路通达全国,货台2-5万平方米,总面积5-10万平方米.设在广东佛山的一级中转中心总面积超过13万平米；二级中转中心要求月处理货量1-2万吨以上,线路5条以上,货台1-2万平方米,总面积2-5万平方米；中转中心要求货量1万吨以下,线路2-3条左右,主要功能是为一级、二级场地分流货量,货台3000-1万平方米,总面积6000-2万平方米；四级中转中心主要配合营业部做派送业务的场地.
德邦物流高层表示,“随着对精准物流的要求,以及降低操作人员的劳动强度考虑,各中转中心将引进自动分拣系统,以后对货物的重量、体积都会有严格的限制,争取实现现代物流的标准化、信息化、智能化、网络化的要求.”
自有运营车辆承诺准点到达
零担物流行业内的很多企业都选择了大量利用社会车辆进行运输配送,外包被认为是减轻企业资金投入需求和整合社会资源的有效方法.然而德邦物流认为外包是一个投资决策,需要运用总成本思想,要对成本、效率和质量的综合考虑.该公司购买了全球著名的瑞典SCANIA、VOLVO等进口长途运输卡车和国产的城市配运输车.以自有车辆满足日常的运营,而在需求的高峰季节适当租用社会车辆.
“由于业务饱满,一辆车年平均可以开40万公里,是一般社会车辆的1.5倍.使用效率高了,运营成本就降低了.从投资回报率的角度看,一辆车的投资基本上可以在一年内实现回报.而且车辆的安全事故率也控制在了很低的水平,2008年实现了百万公里0.79次的安全事故率,而到2009年和2010年底公司已经把安全事故率控制到了百万公里0.16次和0.14次.从公司的运营角度看,可靠性提高了,客户服务满意度也提高了.”
最近国家路运输部门联合多家媒体对运输车辆超载与公路运输乱收费进行暴露,德邦高层在对超载方面的治理表示,出于对司机个人安全,以及货物运输质量等方面考虑,德邦是严格禁止超载的违规行为.德邦物流收取的所有货物均有准确重量,公司的ERP系统中车辆限重模块会强制对车辆载重进行控制,中转中心配载长途货物时,无法进行超载操作；每日还专人负责抽检货物重量,保证部门收取货物时提供的重量数据绝对真实.车辆超载存在严重的安全隐患,司机有权利拒绝发车.
德邦物流运输车辆全部为自购,全部选用高端车辆,以降低油耗,控制成本.在节能减排方面,德邦物流做了很多研究：与汽车厂商合作对车型进行改良.经过改良后的汽车百公里油耗降低近4.5L,节油超过10%；优化各种货物的配载方式,提高单车装载率.长途车辆全面推广ETC卡,减少车辆驻车起步频率.德邦物流长途车辆全部加装GPS定位系统,车辆调度中心实时把控车辆在途情况,有效利用公司各运作中心的甩柜,提高车辆利用率,减少卡车车头等待时间.现阶段,德邦物流尝试引进黑匣子系统、节油器等较为先进的技术,以及与车辆供应商合作进行车辆的改良,提高车辆安全性,降低车辆运输成本.
“运输车辆决策是个投资问题,但是司机不好管理,很多物流公司就是因为没有办法管理好司机,干脆把整个运输车队外包了.”德邦物流在司机的管理上采用了很多办法.首先德邦物流长途运输司机的薪资待遇高于同行,同时对司机的绩效进行了严格的考核设计,成绩突出的还有很多奖励.为了使每个司机都能提高驾驶的安全性,公司引进了一个称为“三层空间的防御性驾驶技术”培训体系,所有公司的司机都必须接受培训并参加课程考试.这个培训课程被称为是驾驶员的“大学课程”.公司现在有大专毕业的司机几百人,这些大专毕业生一般都是从职业技术类的专科学校中招聘,他们虽然有驾照,但几乎都不会开车.进入公司后,他们要先经过半个月的理论培训,然后再由教练负责带班进行技术培训.3个月后,大专生们参加笔试和路考,由于他们不论是求知 欲、接受能力、执行力、可塑性都比没有学历的社会司机要高,所以迄今为止,公司所有的大专生司机都能在3个月后独立上岗.使用大专司机不仅公司司机队伍的整体素质和服务质量有所提高,也为培养和选拔优秀的司机队伍管理人才做好了储备.
留住人才用“心”服务
德邦物流现在员工2万多人,其中本科、大专院校毕业的员工占到了总人数的50%.该公司坚持除司机、搬运人员外,所有的物流操作员、文员都必须从大学应届毕业生中招聘.从2005年起,德邦物流每年都在大学生毕业季节到全国各高校展开校园招聘活动.应聘的毕业生需要经过价值观、性格、事业心测试、家庭背景调查等笔试部分,以及演讲、小组讨论、游戏、和BEI访谈等层层筛选,最终挑选出最适合公司发展的优秀毕业生.
应届毕业生进入公司后,该公司人力资源部将针对新员工的职业规划进行完善的培训.另外,该公司所有的管理人员均由内部培养产生,员工可以选择管理或专业两条通道发展.而在选人方面,该公司有一套完善的选拔机制.为了确定和持续追踪关键岗位的高潜能人才,并对这些高潜能人才进行开发,德邦物流还制定了“六五二一”接班人计划,即六次面谈、五次培训、两次座谈、一次拓展.
德邦物流坚持自家培养人才的理念,通过系统的培训、竞聘、选拔和“1对1”的接班人培养,成就了一批批完全没有经验的毕业生快速踏上优秀物流管理人才的岗位.
员工是公司最宝贵的财富,公司的迅速发展壮大离不开每位员工的努力,为了加强员工的凝聚力和归属感,德邦物流也是不遗余力地回报员工.员工来自五湖四海追求梦想的青年,离家在外难免让家人牵挂,员工也为不能尽到孝心而感到愧疚.正是基于此,为体现公司对员工及其家人的关怀,解决员工工作的后顾之忧,德邦物流推出“亲情1+1”福利活动,即是每月公司出一部分钱,员工出一部分钱,寄给员工的家属,这样就既让员工尽了孝心,又让父母督促员工好好工作.中秋佳节,该公司还会给员工家属寄送月饼和问候；每年的5月,该公司为员工举办免费的集体婚礼.另外,为了鼓励优秀的管理者,该公司推出了“家庭全程无忧”计划,即是从其结婚、生小孩、小孩的奶粉、小孩上小学、中学、大学等等,公司都会有补助；而且做到高级经理以上的人员,都会有12―30万不等的车辆配置给个人,并且还享受到每年国外旅游的机会.
物流行业的竞争是体系化的竞争,不是谁家网点开得多,谁就有竞争力.不做好内功,不夯实基础,企业就不会基业长青.德邦物流是一家长跑型的企业.因为长跑不但拼实力,更要有耐力支撑和合理分配体力的长远策略.办企业和长跑一样,也要有坚持不懈的毅力和长远发展的眼光.“十二五”规划纲要的提出,也对物流业提出了更高的要求.国内物流行业可能还处于缺乏“技术含量”的粗放式管理阶段,但是德邦物流却希望走网络化、标准化、信息化的道路.该公司将继续保持企业创新的活力和,扩大服务网络,提供专业化的服务水平,充分利用信息技术,优化物流运作流程,减少操作人员劳动强度.德邦物流计划打造公司三年、五年甚至十年之后的人才梯队建设,培养一批批有创新力的高素质人才,完善、整合供应链的每一个服务细节,最终实现公司的愿景：成为中国人首选的国内物流运营商.
德邦物流发展历程
创业阶段：1996年-2000年
1996年9月,公司创始人、总裁崔维星涉足货运业务；
2000年8月,注册成立广州市德邦物流服务有限公司；
起步阶段：2000年-2004年
2001年4月,开始发展汽车运输业务,开通第一条专线：广州―北京线；
2002年1月,开发了《TIS物流管理信息系统2.0》,全面提高系统性能,实现网上货物追踪查询功能；
2002年7月,公司通过了ISO9001:2000质量认证,全面推行规范化管理；
2002年8月,启用网上办公系统,12月正式运行OA智能办公系统；
2004年9月,创新推出卡车航班业务,开通第一条线路：广州―上海线；
成长阶段：2004年至今
2006年7月,全面更新VI系统,重塑品牌形象；
2007年1月,财务结算系统EAS及人力资源EHR系统上线使用；
2008年5月,服务开通；
2009年6月,全面与淘宝网对接,成为淘宝网推荐物流；
2009年8月,成立德邦物流股份有限公司,公司注册资金5000万元（现已增资至11810万元）；
2009年8月,公司管理总部由广州搬迁到上海,开始了德邦物流发展的新篇章.