本站原创摘 要：人才资源是组织最重要、最稀缺的资源已成为人们的共识.然而,实事求是地说,目前我国人才管理无论在观念上还是实践上都存在不少误区,严重阻碍了人才效能的发挥.管理者应树立“大人才观”,即树立人人都可以成才的现念,强调员工在不同的岗位上成才,充分挖掘人的潜力,用人所长,扬长避短,努力培养出更多的组织需要的人才；要注重营造良好的组织文化,改革干部制度及用工制度,重视员工个体成长,建立多重职业发展路径等,以克服陈腐的人际关系对组织人才管理的影响,防止官本位倾向和论资排辈的思想影响人才的成长,真正走出人才管理的误区,把组织管理的重心由“理财”转移到“理才”上来,使管理水平再上一个新台阶.
关 键 词 ：人才管理；大人才观；组织文化；用人制度；职业管理
中图分类号：F270文献标志码：A文章编号：1673-291X（2012）17-0195-03
近年来,人才管理受到广泛重视,讨论有关人才管理的问题几乎已成为当今的一种时尚；人才是组织成败的关键,人才资源是最重要的资源已成为人们的共识.然而,实事求是地说,在这种时尚浪潮中有不少误区,既包括观念上的,也包括实践上的误区.
一、人才管理观念上的误区分析
目前,组织人才管理观念存在许多误区,主要表现在以下几个方面.
(一)传统的人才观把人才局限在狭窄“学者名流”的小范围
国内近年来随着组织间人才竞争日益激烈,人力资源管理日益受到重视,什么是人才成为一个仁者见仁、智者见智的问题.不少讨论人才的文章认为,人才应该是指那些有特殊贡献的人、有高学历的人、有高职称的人、有高精尖技术的人、有特别才能的人、有令人羡慕的成就的人等等,即所谓的学历论、职称论、资历论、职位论、岗位论、年龄论、能力论、贡献论等人才观.本文认为,这些传统的人才观把人才局限在狭窄的“学者名流”的小范围内,对人才的理解比较片面.它一方面不利于调动组织中普通员工的积极性,不能鼓励员工在不同的岗位上成才；另一方面容易使组织脱离实际,盲目吸收高层次人才.
(二)陈腐的人际观念增加了组织的内耗
中国人历来崇尚人文科学方面的知识,重视人际关系方面的学问,而忽视科学理论和自然法则,在处理人际关系时左右逢源,行为得体,是人们追求的目标,从而导致多数人重人伦、轻科技,重关系、轻业绩的倾向.这种倾向使得企业无论做什么事情,处理什么问题都得先从人际关系出发,在人际关系上打主意,使正常的人际关系越搞越复杂,于是防人、整人、治人的本领也就有了市场,在人际关系上做文章成了最直接、最有效的手段,手腕、策略、权术、心计,乃至一套一套的用人之道和驭人之术应运而生.企业中的员工自上而下在这方面动的脑筋太多了,必然影响企业的管理水平和员工积极性的发挥,降低企业整体的效率.
(三)官本位倾向和论资排辈的思想影响了人才的成长
中国有一条传统的人才使用原则,即“学而优则仕”.这种传统到今天成为一种惯例,凡是成就大、水平高、名望高的人便被提升为单位领导,好像这样才能体现重视人才的政策,把升官视为一种奖励,反映了官本位意识.这种使得很多人不图工作业绩,专攻投机取巧,把升官作为人生的追求目标,实质上是为了权力和自身的利益.相反,一些勤勤恳恳、扎实工作的人得不到重用,严重影响了人才的成长.另外,一些管理者往往不是按照管理高效的法则运行,而是按资历高低排队.长此以往,人们都认为这样做是合理的,反而认为打破论资排辈这种先来后到的顺序是错误的.这种思想的禁锢,使得员工没有进取心,没有积极向上的力量,窒息了个人活力,阻碍了组织发展.
二、人才管理实践上的误区分析
从实践上看,人才管理误区突出表现为以下几个方面.
(一)对人才求全责备
现行人才选用受论资排辈、迁就照顾等传统观念和习惯的影响,缺乏激励、优化和高效的用才机制.这主要体现为：第一,以“稳”而任用平庸干部；第二,以“全”而忽略有特长干部；第三,以“太嫩”而挤掉青年干部；第四,以“有争议”而摒弃冒尖干部.
(二)人才使用的能上不能下
长期以来,影响用人工作进入良性循环轨道的最大问题,就是干部能上不能下,好上不好下,愿上不愿下.对干部队伍建设只有知人善任的政策而没有知人善免的要求.许多干部都认为一旦坐上了官位,就是进了保险箱,就可以高枕无忧、逍遥自在和安逸享受了.德才平庸没关系,工作被动、落后、没有效益也算不上原则问题,只要是没犯啥大错误,没触犯党纪国法就不能、也不应该被调整下来.干部能上不能下,能进不能出,既堵塞贤路又影响事业的发展,实际上保护了庸才,摒弃了人才,客观上造成了干部队伍越来越庞大,机构膨胀,人浮于事,以致效益和效果都十分低下,并形成干多干少一个样、干好干坏一个样的惰性心理.现职领导干部出口不畅,使不少优秀人才因为没有位子而不能进入适当岗位,成为制约优秀人才选拔使用的瓶颈,也使其他许多改革措施因此而阻塞.
(三)人才选用无科学标准
当前,仍有一些选人者还不能很好地运用实事求是、一分为二的态度去全面、准确地看待和评价人才,不能以科学的德才标准选用人才.而造成这种用人标准主观随意的原因又包含着两种不同的起因.一种是因为选人者本人的素质、知识和个性所限,造成的非故意性的标准变异；另一种是选人者明知故犯,随意改变自己的用人标准,借以行私权、谋私利,是用人中的不正之风.此外,人才使用上的“相马而非”,也反映出现行人才选用的人治的轨迹,缺乏规范和科学的机制.标准上的随意性,助长了人才选用上的非公平竞争.加上监督机制的不完善,难以做到事前防范、事中减少、事后追究用人上的失误,因而难以有效地防止惟利是图和权钱交易等负效应对人才队伍的侵蚀和影响.
三、走出人才管理误区的对策
(一)树立“大人才观”
本文提出“大人才观”,认为凡能够适应企业发展需要,能给企业创造效率、效益和财富的人就是人才,要求管理者充分开发和培养人才,扬长用人. 1.“大人才观”要求树立人人都可以成才的现念,强调员工在不同的岗位上成才.第一,“大人才观”在定义上不再带有局限性,把人才广义化；第二,淡化学历、资历、职称等外在要素,强调各项素质的综合输出——符合企业发展需要；第三,给出唯一的人才评判标准,那就是要给企业创造效率、效益和财富；第四,强调人才的时间性和阶段性,注重的是现在及其延续状态.这里的“能够适应企业发展需要”,就是指不仅为企业当前实际需要,还能够适应企业未来发展的需要.
人才不仅包括高层次的杰出人才,而且包括低层次人才和那些默默无闻、兢兢业业在自己岗位上取得优异成绩的实干家.可以说,三百六十行,行行出人才,行行有人才.现代企业是社会化大生产及分工协作的结果,是由不同岗位组成的多维系统,该系统内有不同层次的职能、不同层次的职能需要不同层次的人来执行,缺了哪个层次的人都不行,哪个层次的人不好好干也不行,否则企业这家协作性的机器就会运转异常.所以,以岗位职责表现考核人,承认在岗位上尽职尽责就是人才,鼓励在不同的岗位上成才,是盘活企业整盘棋的杠杆.例如,在惠普看来,惠普公司的全体员工都是 “博士”,每个人的尊严和价值构成了“惠普方式”极其重要的组成部分,确信“不分男女,大家都想有一个富有创造力的好工作,有一个好的工作环境,大家都会把工作做好”.这也许是惠普成功的秘诀.
2.“大人才观”强调要挖掘人的潜力.每个人身上都蕴藏着巨大的潜力,一般健康的人只动用了其潜能的极小部分.美国学者通过调查发现：按时计酬的员工每天只需发挥自己20%—30%的能力,就足以保住个人的饭碗.前苏联心理学家在20世纪60年代首次对人的大脑的能力进行估算,他们依据人类学、心理学、逻辑学和生理学的研究成果说明,如果使大脑发挥出一半能力,人们就会迅速学会四十种语言,熟记苏联大百科全书的所有内容.可见,在每一个人身上都蕴藏着巨大的潜力,管理者必须创造使员工发挥自己能力的环境和条件.优秀的企业都强调在用人中如何充分挖掘人的潜力：松下公司提出“把平凡的人造就成非凡的人”,强调的就是挖掘人的潜力；土光敏夫的用人哲学是“重担主义”原则,强调的也是要挖掘人的潜力.
3.“大人才观”强调要用人所长,扬长避短.每个人都有自己的长处和短处.管理者如果能正确地认识每一个员工的特点,用其特长,把每个员工安排到最能发挥其特长的工作岗位上,那么企业内的每一个人都将是人才.有一句名言：“放错位置的财富是垃圾,垃圾是放错位置的财富.”企业内不存在无用之人,关键是管理者如何看人和用人.所以现代管理特别强调,“只有无能的管理,没有无用的人才.”反之,如果用非所长,人的长处得不到发挥,有用之人也会变成无用之人.杜拉克指出,有效的管理者从来不问：“他不能做什么”而是问：“他哪些方面做得特别突出?”
4.“大人才观”强调人才是培养出来的.一是每一个员工都应当有在企业中成才的机会.“大人才观”要求尊重每一个员工,把每一个员工视为可造之才,因材施教,因才而用.二是要用各种方式对员工进行教育和培养.企业的人才从每一个员工中来,企业的人才从每一个岗位中来.“大人才观”要求不断的给员工施展才能的空间,为员工提供各种跑道,满足员工的不同需求,引导员工在工作的不断发展中获得尊严,获得学习的动力.
(二)营造优良的组织文化
优良的组织文化能够在单位集体内产生一种尊重人、关心人、培养人的良好氛围,产生一种精神振奋、朝气蓬勃、开拓进取的良好风气,激发单位成员的创造热情,从而形成一种强有力的激励环境和激励机制.这种环境和机制在某种程度上胜过任何行政指挥和命令,它可以有效地解决单位集体目标与个人目标的分歧、领导者与被领导者之间的矛盾.营造优良的组织文化应遵循相应的心理规律来进行,以收到事半功倍之效.管理者可以运用心理定式、重视心理强化、利用从众心理、培养认同心理、激发模仿心理、化解挫折心理等方法营造优良的组织文化.
一个优秀的企业,就是要创造一种能够使全体员工衷心认同的核心价值理念和使命感,一个能够促进员工奋发向上的心理环境,一个能够确保企业绩效不断提高、能够积极地推动企业变革和发展的企业文化.让那些不良的文化如腐朽的人际关系、论资排辈、官本位等在组织中没有生存之地.
海尔就是通过长期努力成功地构建了自己特有的优良的企业文化体系.海尔的核心价值观：（a）海尔精神——敬业报国、追求卓越；（b）海尔理念——只有创业,没有守业；（c）海尔作风——迅速反应,马上行动；（d）海尔人才观——人人是人才,不相马；（e）海尔市场观——只有淡季的思想,没有淡季的市场；（f）海尔质量观——高标准,精细化,零缺陷；优秀的产品是优秀的人干出来的；（g）海尔服务观——用户永远是对的；（h）海尔资本运营观——东方亮了再亮西方；（i）海尔名牌战略——要么不干,要么就要争第一；国门之内无名牌；（j）海尔发展方向——创中国的世界名牌；等等.
无独有偶,华为的企业文化也堪称典范.爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是华为凝聚力的源泉；责任意识、创新精神、敬业精神和团结合作精神是华为企业文化的精髓；实事求是是华为人行为的准则；华为的追求是在电子领域实现顾客的梦想,并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求,使华为成为世界级领先企业；为了使华为成为世界一流的设备供应商,华为将永不进入信息服务业,通过无依赖的市场压力传递,使内部机制永远处于激活状态；认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富；尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工,是华为事业可持续成长的内在要求；华为主张在顾客、员工和合作者之间结成利益共同体；努力探索按生产要素分配的内部动力机制；华为决不让雷锋吃亏,奉献者定当得到合理的回报；等等.
(三)重视员工个体成长,建立多重职业发展路径
在传统职业发展途径中,一个人在职业发展中就像一个“小齿轮”,“他们依附于较低的职位,并通过各种努力向较高一层的职位缓慢地爬去等这种情况足以把一个人驱使到绝望的境地.”马克斯·韦伯形象地描述了一个人在缺乏发展空间之时的悲惨情景.
随着信息传递技术、管理技术以及办公技术的发展,组织越来越向扁平化发展,这就意味着企业所需要的管理人员的数量会比以往少很多,以往员工比较单一地追求在管理层次上晋升的职业生涯模式会越来越难以成功.个人的能力、价值取向、气质以及性格等因素的差异,决定了每个人能做和乐意做的工作有所不同,这种情况要求企业开辟多重职业发展路径.为了促进员工的发展,企业应根据员工的年龄、特长、兴趣和心理需要等,建立多重职业发展路径,包括领导路径、科学家路径、工程师路径、职业经理路径、专业人员路径等等.多重发展路径的建立,为员工提供了更为广阔的发展空间.这样,员工才有动力为企业尽心尽力地贡献自己的力量,并与企业结成长期合作、荣辱与共的伙伴关系.
(四)改革干部制度及用工制度
在干部管理制度上要大胆地进行创新,全系统、全方位招标竞聘,运用激励机制,激励优秀人才脱颖而出,让素质欠佳的员工经受锻炼,退出去继续提高素质；企业对员工可采用百分考核,末尾淘汰机制等,大胆启用有能力、有创新精神的新人.这样的机制运转起来,企业自然有了活力,重关系、轻业绩,官本位及论资排辈问题就会迎刃而解,真正实现高能力、高报酬,低付出、低收获,以及干部的能上能下.企业在人才管理方面还可以从多方面来做,如搭建人才施展才能的平台,建立富有激励性的报酬体系,营造令人才心情舒畅的文化氛围；等等.
总之,企业要想在市场竞争中取胜,就必须走出人才管理误区,采用科学的、适应企业发展的、行之有效的人才管理模式.