本站原创一、职务越高的学校领导往往越难获取真实的信息
学校也是一个层级很多的社会组织,从上往下排列的层级主要有：校长（书记）、副校长（副书记）、处室主任、处室副主任、年段段长等而学校做出重大决策时,往往校长的意见举足轻重,也就是说校长的意见正确与否,关系到学校所做出的重大决策正确与否.校长的意见正确与否,取决于他是否能够获取学校的各种真实信息.可现实往往是这么一种情况：职务越高的学校领导往往越难获取真实的信息,即校长比副校长难获取真实信息,副校长比处室主任难获取真实信息等从此类推.导致这种情况的原因是因为下属惧怕领导,对越高职务的领导越惧怕,所以下属在汇报情况时或只报喜不报忧、或揣摩领导的心理而有选择地汇报相关信息等学校领导尤其是校长如果获取的信息是虚假的或有部分是虚假的,他们所做出的决策就有可能不正确,并最终导致学校工作遭受重大损失.
所以学校领导尤其是校长,要树立“以人为本”的管理理念,将人作为管理的主要对象,在管理中实现对人的尊重、爱护、理解和关心,少一些高高在上的官架子,多一些平易近人的姿态,认真倾听广大教师的真实想法,及时纠正错误的判断和拓展固有的思路,并通过合理满足教师的正当需要来达到激发教师工作积极性的目的,从而实现学校的发展目标和促进全体教师的发展.
二、“无特色”的境界是办学的最高境界
我们所倡导的“办出学校特色”,是指通过抓好素质教育的一项工作,如,书写训练、审美教育、道德培养等基础素质的培养,而非赢利性的技能技巧,或非应试性的强化训练.以此形成“学校特色”后,继而带动全校学生身心的全面发展和学校工作的整体进步.这样,“一样好”到“样样好”,从而使原来的特色消失,达到一种“无特色”的境界.学校的特色消失了,而学校的整体工作提高了,自然,学生的整体水平也就提高了.
我们应该清醒地认识到,从基础教育的性质和特征出发,在某种意义上说,创建学校特色只能是薄弱学校向高水平学校迈进的一个过渡性阶段,从长远来看,我们更应该提倡向“无特色”的发展.
三、有一套好的学校管理制度和好的学校文化才有一所好学校
人们常常能听到这么一句话：“办好学校的关键是校长”.于是,有些校长为了印证这句话,常常以自己当上校长后学校逐年提高的升学率来标榜.其实,用升学率作为衡量学校办学质量的唯一和主要标准显然是偏颇的,而逐年提高的升学率主要是扩招的缘故.退一步说,就是以此衡量也不能说学校的升学率高全都是校长的能耐.一所学校升学率高低受多方面因素的制约,其中一个主要因素就是生源的质量.如果将一所升学率高的学校的校长调到升学率低的薄弱学校当校长,笔者可以断言,这类校长是无法保持原来学校高升学率的.“办好学校的关键是校长”,是对校长作用的任意夸大,并很容易助长一些校长的唯我独尊的意识.
总之,把一所学校兴衰完全系于校长个人身上的现象,从一个侧面映射出当前我们学校的管理工作尚未走出经验型管理、人治管理的阴影.所以与其说“有一个好校长就有一所好学校”,不如说“有一套好的学校管理制度和有一种好的学校文化才有一所好学校!”
四、防止校长个人的魅力超越学校组织的魅力
如果一所学校有着强烈的个人英雄主义文化存在,这说明这个学校很不成熟或者管理很不规范,必须进行规范化制度建设,去掉个人英雄主义文化的存在,提升管理的层次,以防止校长个人的魅力超越学校组织的魅力.人们在现实中有时会发现这么一种现象：某个组织的主要领导如果退休或工作调离,这个组织的工作业绩或停滞或大滑坡,其知名度也慢慢降低.如果你问青岛海尔集团的总裁是谁?大家可能很容易回答出来,这说明这个组织还是强人统治,是典型的人治；但是你问可口可乐集团的总裁是谁,大家就不是很容易回答出来,这说明总裁是谁已经不重要了,重要的是该组织的管理已经主要是靠制度管理或文化管理了,组织的魅力远远高于个人的魅力,管理的层次已经达到比较高的境界了.
总之,当校长个人的魅力超越学校组织的魅力时,说明这所学校还处于人治阶段；当学校组织的魅力超越校长个人的魅力时,说明这所学校已经处于或法治阶段（制度管理）或文治（文化管理）阶段了.
五、宁缺毋滥也是用人之道
有极少个别的校长总是不希望提拔能力超过自己的下属,担心因提拔他们会抢了自己的风头,并最终取代自己的位置.但是,这些校长却忽视了一个很重要的事实：当他提拔一个平庸下属的时候,学校领导班子的整体能力不但不会得到加强,反而会导致削弱,久而久之,学校工作就会停滞不前,甚至大滑坡,到那时,这些校长所处的位置还有什么意义呢?这些校长还有脸面坐在这个位置上吗?
所以奉劝那些为数不多的小心眼校长：千万不要提拔平庸的下属,因为宁缺毋滥也是用人之道.
六、“拿差牌”并“打好牌”比“拿好牌”并“打好牌”难度和意义都更大
随着教育体制的改革,很多地方实行了教师流动交流制度和校长轮岗交流制度,也就是说,很多校长不可能永远都在优质学校任职,很有可能甚至更多的时间到薄弱学校任职.如果说到优质学校任职是“拿好牌”的话,那么到薄弱学校任职就是“拿差牌”.“拿好牌”并能够“打好牌”很容易,而“拿差牌”并能够“打好牌”却相对较难.
根据我国目前的情况,一般学校和薄弱学校总数多于优质学校,而我们的教育则要求面向全体学生,促进全体学生的全面发展,从这个意义上说,更多的校长是要“拿差牌”的,并且还要求这些校长不仅要“拿差牌”,更要“打好牌”.由此可见,“拿差牌”并“打好牌”比“拿好牌”并“打好牌”难度和意义都更大.所以,我们的广大校长要有强烈的事业心,要通过自己的不懈努力不断地提高自己的学校管理水平,不断地缩小一般学校、薄弱学校与优质学校之间的差距,为国家培养更多的德智体全面发展的人才.
七、“藏龙卧虎”就是浪费人才
有人才就要使用,有人才而不使用人才就是“藏龙卧虎”,使用了人才就是“龙腾虎跃”!一个学校绝对不能藏龙卧虎,是龙就得让其腾,是虎就得让其跃.龙藏着虎卧着就是人才最大的浪费.学校管理工作的境界高不高,关键之一就是看是否事得其人,人尽其才.
校长应该是“用才”的高手,能够让智者尽其谋,勇者竭其力,能者显其才,贤者彰其德.务必记住：培养人才是基础,吸引人才是重点,用好人才是关键.只有用好人才,才能吸引人才；只有用好人才,才能为培养人才确定方向.
八、奖励一个人时用书面通知,责备一个人时用
“表扬一个人,最好用公文.批评一个人,尽量用.”———这是美国实业巨子雅科尔的人事管理诀窍.校长更要学会运用好这一管理智慧：用“公文”表扬有成就的教师既能满足受表扬教师的精神需求和自豪感,又能震撼人心、鼓舞士气.用“”批评有过错的教师,既能达到批评的效果,也能照顾这些教师的面子,因为教师是知识分子,比较讲究面子,在公开场合受到批评,或许其内心认为校长批评的有道理,但因为没有照顾自己的面子,自然也就不愿意接受批评.务必记住：批评别人很容易,但学会批评却很难.
遗憾的是,不少校长很容易忘记这一点,批评教师的时候往往不分场合.笔者还想提醒校长的是,表扬要针对“人”,批评要针对“事”.
九、好学校是既无制度,又处处皆制度
这句话好像是矛盾的,但是却内涵深刻,很值得细细品味.这里所说的“没有制度”,指的是制度已经由墙上深入人心转化为师生们的自觉行动；而这里所说的“处处皆制度”,指的是师生们的一言一行都渗透着制度的影子与内涵,制度已经成为一种无形的文化,积极影响、引导着学校师生的思、言、行.制度入人心是制度建设的最高境界,它更体现了学校管理工作的艺术与追求.
学校管理的最高境界是“无管理之管理”,这种管理实际上是师生对学校文化已形成了“文化认同”,已将种种行为规范内化到自己的思想意识之中,良好的行为成为“不经意间”的自觉意识.
十、校级课题所要解决的问题才是学校最需要解决的问题
如今不少学校每年都承接一些课题,这些课题是有层次的———国家级课题、省级课题、市级课题、区级（县级）课题、校级课题.但是很多学校总爱承接国家级课题或省级课题,以为所承接的课题层次越高越好,能够表明学校科研的水平的档次等等.
笔者认为,这其实是好大喜功的表现.对学校而言,最重要的课题应该是校级课题,因为校级课题所要解决的问题才是学校面临的最需要解决的问题.所以,校长首先要注意抓好和研究好校级课题.