本站原创[摘 要]班组是企业的细胞,是企业生产经营活动的最基层组织.抓好班组建设是增强企业活力的源泉,是提高企业竞争力的重要保证.近几年来,杭齿集团在做大做强企业的同时,努力打造一支优良的团队,夯实管理基础.公司遵循“以‘5S’管理为突破,以提升现场管理水平为目的,以打造精益班组为目标”的工作思路,将班组管理与“5S”管理相结合,开展了独具特色的班组管理.
[关 键 词 ]班组管理；“5S”管理；实践
[中图分类号]G71 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432（2013）33-0048-04
杭州前进齿轮箱集团股份有限公司（以下简称“杭齿”）是一家集传动产品研发、设计、制造于一体的国有控股企业,产品遍及船用齿轮箱及可调螺旋桨、工程机械变速箱及驱动轿、汽车变速器及特种车辆变速器、工业齿轮箱、风电增速箱、农业机械变速箱、摩擦材料及摩擦片和大型精密齿轮等领域.2010年,公司完成了新一轮的技术改造,现代化的装备技术及硬件基础向企业管理等软件提出了新的要求,为了使员工适应新的变化,公司提出在班组中开展“5S”现场管理活动,强化学习,提升员工素养,为全面开展精益管理打下基础.为此,公司明确了“以‘5S’管理为突破,以班组为单位全面开展精益管理”的总体思路.并逐步建立起适应杭齿长远发展的精益管理长效机制.以下是笔者的实践体会和经验,供同行借鉴.
1.班组管理与“5S”管理相结合的内涵
“5S”管理（整理、整顿、清扫、清洁和素养）是一种先进的现场管理方法,主要是通过采用定置管理和目视管理等现场管理方法,造就一个安全、舒适、明亮的工作环境,从而提高员工的素质、提升工作效率和工作质量的方法,并通过持续有效的改善活动,增强班组成员的凝聚力,激发全员参与的改善力,实现节约挖潜、提升品质、提高效率,提高现场管理水平的班组管理,为公司开展精益管理奠定基础.
2.班组管理与“5S”管理相结合的具体实践
2.1 加强组织领导,建立完善“5S”管理考核机制
2.1.1 建立“5S”组织保障体系
2011年年初,公司成立了党政主要领导挂帅的“5S”领导小组及工作小组,明确企业管理部作为推进此项工作的专门机构,负责设定“5S”的方针和目标、制订“5S”推进的工作计划并监督实施、指导及考评工作.十个分厂根据企业管理部的总体计划,成立二级“5S”推进工作小组,以班组建设负责人为第一责任人,结合分厂实际情况,制订具体的推进计划,将责任落实到各个班组,各班组长负责按标准做好区域的定置定位管理、职工行为规范的具体化,同时建立班组管理自查、巡查、督查的检查考核机制.由于分工清晰,责任明确,形成了有力的组织保障体系.
2.1.2 查改并进,提升现场管理能力
公司实行检查和考核,第一级即公司级的“5S”工作小组,由企业管理部负责组织该项工作的日常督查、不定期抽查及半年度检查评比和年度验收；第二级为分厂“5S”工作小组进行日常督查,每周对班组进行检查,并将检查结果在信息板中体现,每季度验收；第则是班组长每天班前会结束后对组员的执行情况进行检查,让员工逐步养成良好的工作习惯.公司检查组将日常抽查发现的问题点以图片的形式记录下来,反馈给相关分厂,并要求限期整改.在每季度召开的“5S”活动展示会上通过PPT演示存在的问题、改善前后的效果对比,推广好的做法,促进管理水平的提升,确保“5S”工作有序进行.
2.1.3 建立考核奖惩机制
为了使“5S”管理落到实处,加大推进力度,公司制定了《“5S”活动评比奖励办法》,确定了评比流程（见图1）,制定了生产现场“5S”评定标准表（见下表）以班组为单位,全员参加考核,实行月督查、季评比、年总结,以季度汇报会形式进行通报并颁奖,并将评比结果作为班组年度验收评优的重要依据.
2.2 加强对“5S”管理要求和标准的宣贯,确定推行思路
开展“5S”工作,宣贯很重要,若没有有效的宣贯,很难得到有效的执行,尤其在一线班组,由于受知识结构的限制,许多员工将“ 5S”理解为大扫除,认为打扫干净后贴上标签即可,因此有效宣贯十分必要.杭齿在具体的推行过程中,自上而下学习,组织公司领导、中层干部、班组长、班组成员逐级学习；组织召开“5S”管理启动会、现场观摩会、专题会、论坛等多种形式会议,借助公司的电视网、OA网、内部报刊等媒介营造氛围.认真抓好“5S”理念的导入,制定《“5S”管理手册》和《可视化管理手册》,印成小册,分发到每位班组成员,以此为标准组织学习,加强指导和检查.同时,通过邀请专家进厂授课、组织员工外出参观学习“请进来、走出去”的方式确保员工理论上弄懂、方法上学通、运用中掌握.
公司现有班组180个,其中一线班组达112个,班组有相似性,也有不同点.在“5S”管理与班组管理的有效结合初期,确定了“以点带面,循序渐进”的推行原则.先确定荣获上年度“标杆班组”“先进班组”荣誉称号的班组为试点,以现场的整理、整顿及定置定位为切入点,不断摸索,不断完善,形成企业的班组管理模式,再加以经验推广,定期组织班组长召开“5S”管理交流会,互相沟通,彼此借鉴,形成比、学、赶、超、帮的互动氛围和争优的引导力量,为企业的发展奠定了基础.2013年,有两个班组荣获区级“工人先锋号”称号.
2.3 建立常态化的学习培训机制,促进班组成员素养的提升
为了提升班组成员的整体素养,公司建有完善的培训体系,公司职能部门根据公司的发展及“5S”管理、班组管理的各项要求,每年编制培训计划,组织开展自学与培训相结合,内培与外培相结合的职工培训.为了便于员工自学,设立图书阅览室,开辟了杭齿网络学习平台,便于员工的自主学习,同时组建以技师为主的内部培训师队伍,提升内培质量,并对培训成果进行评定.两年累计完成职工技能培训、学历培训、质量培训、安全培训、“5S”知识培训、继续教育等各类培训项目160余项,参加培训人数达到22200余人次. 2.3.1 建立现场培训工作站
为配合班组“5S”管理的开展,创新培训模式,使培训内容更紧密地与实践相结合,凡是“5S”管理推广之处均设置了现场培训工作站.工作站有专项管理制度和考核机制,提出班组成员“人人进站培训、人人交流体会、人人有所提高”的目标.运行两年来,全公司共建培训站15个,1000余人进站接受了培训,收到了显著的效果.为班组管理和“5S”管理的开展提供了素质保障.
2.3.2 广泛开展岗位练兵、技能比武
各班组员工在进站培训后,立足岗位技能,开展广泛的练兵.同时积极组织参加市区、公司级各类技术比武8场次,参加人数达226人.2人取得了高级工证书,2人获市级经济技术创新能手称号,2人获区级“行行出状元”电视擂台赛第一名,1人获区级“行行出状元”电视擂台赛第二名.通过持之以恒,形式多样的培训,规范了作业人员的不良习惯,提高了员工的技能素质,为产品质量的稳定提高奠定了基础.
2.3.3 开展合理化提案活动,持续开展有效改善
“5S”管理离不开改善.班组作为企业的细胞,是企业生产经营活动的最基层组织,班组成员是生产的实践者,公司要求员工以做好本岗位的基础工作为己任,逐渐树立起每天进步一点点的改善与持续改进理念,从而避免浪费和无效劳动,提高工作效率.为了激发员工的积极性,公司制定了《提案改善管理办法》,凡对公司生产经营（技术类、生产类、质量类、设备类、物流类、安全类等）有益的改善意见、构想都可作为提案内容.第一步由各分厂、部门自行组织开展提案管理,每季末,各分厂根据改善提案的实施完成效果,填制“改善提案评审表”上报到公司改善提案工作小组；公司改善提案工作小组将组织专业人员对提案项目进行验收并予以评定奖励,2012年仅提案管理创造效益（降本）上千万元,取得了较好的效果.公司建立的提案管理制度实施成效如图2所示.
2.4 建立评价机制,开展创建标杆班组活动
通过制订《班组达标升级实施办法》,将日常的“5S”管理纳入班组升级达标的考核评价体系.具体设置“5S”管理、员工技能管理、质量管理、设备管理、安全管理、劳动纪律管理、能耗管理等考核项目,另设加分项目.这一办法的实施极大地激发员工提升素质的热情,凡班组成员在参加公司及上级不同等级比武中取得成绩的,按每人次分别给予2～9分的加分.班组成员合理化建议被采纳的,每人次加5分；参加及评定取得证书的,每人次加4分.所有加分项在公司年终验收时直接体现,对获得达标班组以上荣誉的标杆班组、先进班组公司则通过年度大会给予表彰奖励.对不达标的班组予以扣款,班组长取消年底先进个人评选的资格.
3.取得的成效
3.1 现场环境得以改善,效率得以提高
通过近两年的运作,一线班组在“5S”管理及改善方面取得了很大的成效.作业环境得到了改善,实现生产现场清洁、办公场所整洁、现场标识清晰.政府团队、行业来宾都给予了高度的评价.
3.2 员工观念得以改变,素养得以提高
随着“5S”管理的深入,班组在“软实力”上有了很大的提升.“软实力”表现在员工的思想发生了很大的变化,由原来的被动接受发展到主动参与,由“要我改进”变为“我要改进”.并积极寻找身边可以改进的问题点,提出合理化建议并进行解决.
3.3 班组管理得以加强,员工技能得以提升
“5S”管理营造安全、优质、低耗、向上的良好氛围,提高了班组管理的标准化建设,初步实现了班组基础管理上台阶,现场管理上规范的目标.通过各种评比及可视化的管理,增强了班组的竞争意识和团队意识,激励班组成员持续学习提高技能,促进班组管理工作的全面提升,形成争先创优的良好氛围.