本站原创“致嘉里的各位,虽然不是樱花盛开的季节,但京都的一草一木都在诉说着无尽的美好,但愿这份美好你们也同样感受得到.祝大家永远幸福快乐.”
这是星巴克的一个署名为“花花”的客人去日本旅行,寄回给北京嘉里中心旗舰店的全体伙伴的明信片.咖啡大师彭彭为《商学院》杂志“走进名企标杆学习”经理人社区活动的来宾分享了这个来自星巴克伙伴与客人间的故事.
彭彭应该是个很感性的女生,当她分享顾客和自己及伙伴们故事的时候有些动情.不过,这也正如星巴克创始人、CEO霍华德舒尔茨在《一路向前》中写的,“当我们爱上某个事物时,我们的行动往往被感情所驱使.”
无论是“星粉”还是偶尔喝杯星巴克的人都会有这样的体验：店员服务迅速、态度友善,看起来阳光洋溢.到底是什么驱动着他们,让他们可以如此快乐地工作,并将这种快乐传播和投射到顾客身上?
《商学院》杂志“走进名企标杆学习”活动携手长江商学院,一起走进星巴克,聆听星巴克伙伴资源副总裁余华的分享,探秘星巴克“咖啡豆磨出的人文精神”.
三个价值观
星巴克目前在中国每18个小时就开一家店的速度,足以让管理者备受挑战：星巴克的价值观、文化、制度、产品品质、服务标准如何一路延伸到每个门店,并通过店员传递给顾客?产品品质可以通过标准化来实现,但有很多东西却无法量化,比如温情――究竟面对客人时的微笑是露出6颗牙还是几颗牙?把价值和文化传递到每个店每个人身上,这是个挑战.
“从一开始,星巴克就致力于成为一家与众不同的公司.我们不仅传播咖啡文化并延续传统,还传递情感上的联系.作为优秀的雇主,星巴克强调三方面的价值观：创造机会； 共享成果；强调人文精神,也就是爱.”余华说.
星巴克伙伴和客人之间的故事每天都在上演,而故事的主轴只有两个：咖啡和人.人,是星巴克大获成功的核心.在星巴克,员工被高度重视,上下属关系被无限淡化,星巴克的所有员工都是“伙伴”.也正如舒尔茨所言,“我们的伙伴是星巴克体验的核心和灵魂,他们通过每一次与顾客的连接而成就了今天的星巴克.”
安永公司咨询服务合伙人杨佳川从“企业风险管理与内部控制”的角度来看,风险评估、控制活动、信息沟通、内部监督、内部环境被认为是企业管理中非常重要的五要素,而内部环境是企业风险管理的基础,构成内部环境的关键就是人.
当有人曾经问过星巴克的店长,如何把价值观传递给新员工时,对方的回答很简单,“我做咖啡师的时候店长怎么对我,我就怎么对待别人.”事实上,最好的企业文化是深入人心而非写在墙上的.星巴克则把“伙伴第一”这样的文化和价值观落实在每位管理者的行动上、每件具体的事情中,让伙伴们可以伴随星巴克一起成长.
“家”文化和“伙伴计划”
余华介绍,星巴克伙伴们的平均年龄在26～27岁,职业发展空间和学习是他们目前最关注的要点,星巴克从来不把钱花在市场营销或者广告上,而是投入在伙伴身上,比如他们的职业发展和培训计划.
首先值得一提的是星巴克的全员持股.体现了星巴克的核心理念――分享成功.在舒尔茨看来,正是通过伙伴的努力,才使星巴克成为世界上最受尊敬的品牌、卓越而永续经营的企业.1991年,他说服董事会,推出面向全体伙伴的股票方案.在星巴克中国,所有全职伙伴,包括一年累计工作满360小时的伙伴,都可以获得当年的咖啡豆股票.
其次,多元的文化环境让企业有类似家庭的温度.余华介绍,现在90后成为星巴克伙伴的生力军,他们渴望交流,能快够速融于社交网络等互动媒体中,他们逐渐成为了创造“星巴克体验”的重要力量,成熟的70后和80后则拥有更加圆融的人际技巧和管理经验.多元化的伙伴构成能形成类似家庭亲情、友情的感染力,同时将这种情感传递给顾客.“星巴克的伙伴很难被挖走”,余华解释说,这是因为“星巴克为伙伴提供的不仅仅是工作场所,更多的是‘家’的文化、在互相尊重的氛围中,彼此逐渐形成了真正‘伙伴’的关系.”
星巴克最好的门店经理是集教练、老板、营销人员、企业家、会计师,社区联络员和商人角色于一身的人.他们乐观,善于解决问题,是有着创造能力和分析能力的门店经营者,他们能调动、开启智慧,从而推动门店销售、伙伴忠诚度和门店利润.
第三,可见的晋升路径.零售一线的管理人员约90%是从内部培养提升.余华介绍：“在星巴克伙伴能看到自己的职业发展阶梯,知道自己的努力一切皆有可能.”星巴克的伙伴成长路径清晰可见：从普通店员――值班主管――店副理――店经理――区经理――运营高级职位.每两个职位间并没有严格的时间间隔,员工能否快速升职主要看自己的业务能力、知识储备能否有一个较快的发展,每年大约有20%的员工获得各类升职,”
第四,多方位的培训和成长计划.这也是余华所在部门――伙伴资源部的重点工作之一,需要像设计产品一样,结合企业运营的实践去推进和落实.比如,在2012年星巴克中国推出的一个面向员工的企业大学培训平台：星巴克（中国）大学.员工可以报名入学,接受更加系统性的培训,为今后进一步提升做知识技能储备.星巴克大学的课程包括：比如针对新员工的星级咖啡师证书的相关课程；针对员工成长的比如咖啡大师认证项目、项目管理、谈判技巧等；针对优秀的潜在管理者的,比如专门针对门店经理设置的星光计划培训项目.这个项目在每一年会举办一期,但培训时间会被分成多部分,这样的目的在于让员工能够将培训与工作结合起来.
最近,星巴克推出了专为中国门店伙伴设计的“伙伴识天下”.这是一个人才交流项目,让中国的伙伴们能有机会申请到其他国内城市及海外市场工作,让他们在提升自己咖啡技艺和专业水平的同时,也丰富了人生的经历.“新加坡是该项目的第一站,未来我们将不断扩大至其他星巴克主要市场.”余华说,“星巴克的伙伴,不用辞职,公司就会提供你带着工作‘看世界’的机会.”
而同时,星巴克的另一个人才项目“伙伴回家”,则让一些优秀的人才既能随着门店回到家乡,也能成长为那里的门店管理者：如果星巴克的门店开到自己的家乡,员工便可以提出回到家乡工作的请求.这家公司的内部信息网站上会定期更新最新门店开幕及伙伴招募的信息,员工可以根据自己的意愿申请调职.目前已经有约120名员工通过“伙伴回家”的渠道回到家乡门店.“回到家乡的伙伴带着已经学到的星巴克经验和管理方式,回到家乡不需要再进行重复培训,还可以更好带动新伙伴.”余华说道.
而所有的这些“伙伴计划”在伴随伙伴成长的同时,投射到客人那里,客人收获的便是产品、服务和体验.咖啡成了客人与伙伴们之间的情感互动的纽带,这种情感也成为伙伴们的成就感进而带动他们的使命感,使得他们有更多的热情投入到工作中.
德鲁克学院的柳亚涛老师将其解读为德鲁克之于企业文化的定义,“企业提拔什么人、奖励什么人,就是最大的企业文化.”
或者,这也是前面问题――“到底是什么驱动着他们,让他们可以如此快乐地工作”的最好答案.