本站原创2007年是我国加入WTO后中国银行业全面对外开放的第一年,我国商业银行面临着来自内、外部两个方面的风险管理压力.因此,为满足自身生存与发展的需要以及适应加入WT0后金融监管要求,我国商业银行必须加快构筑全面风险管理体系.
构筑国内商业银行风险管理组织体系的原则及思路
建立风险管理组织体系的原则分层管理原则,即将风险管理的决策、管理、操作职能分别赋予不同层次的机构,形成金字塔型的组织架构：集中与分散相结合原则,即对风险管理的决策和宏观管理层面进行集中统一,统一风险管理政策、制度、程序,而对风险管理的微观操作层面实行分散化管理：风险管理关口前移原则,将风险的日常监控单位直接设置到业务经营部门内,使风险管理更贴近市场,有利于及时发现风险、控制风险,体现风险管理与业务管理平行作业的特征：兼顾先进性与现实性原则,建立风险管理组织体系时,既要借鉴国际主流商业银行的先进经验,同时也应考虑到国内商业银行当前的现实情况,确保所设计的组织体系是切实可行的.
构筑国内商业银行风险管理组织体系的主要思路 首先,要建立相对集中统一的风险管理组织体系.强化风险管理决策部门对风险管理政策、制度、程序的集中统一决策职能：加强对各类风险的统一管理职能,构筑风险管理决策部门的强大支持平台；在各业务经营管理部门内设置风险管理决策部门的派出机构,负责对本部门经营管理中所涉及的各类风险进行日常监测、评估和管理,并向风险管理决策部门报告.
其次,要实行矩阵式报告线路,加强决策管理层对操作层的管理和监督.各业务单元(部门)内设的风险管理决策部门的派出机构对风险管理决策部门报告风险信息,并接受其领导、检查和监督,同时向本业务单元(部门)负责人汇报.下级行的风险管理部门对本级行领导负责,同时向上级行风险管理部门报告风险信息,并接受其业务指导、检查和监督.这种矩阵式报告路线设计,为今后体制改革进一步深化、逐步实现垂直管理铺平了道路.
根据商业银行自身风险偏好确定全面风险管理战略
建立与业务发展协调的风险管理战略应使风险管理战略和业务发展战略相适应,建立风险可承受范围内的发展目标.应防止片面追求高速的发展数字或不切实际的发展指标,要最终使业务发展具有可持续发展、均衡发展、协调发展的特征.
建立受资本约束的风险管理战略资本资源对业务扩张具有硬约束,应实施严格的资本约束风险管理战略,防止由于规模盲目扩张导致风险资产急剧增加以及非预期损失没有相应资本覆盖而造成银行风险不断积累,甚至资不抵债的局面出现.要严格按照监管当局和新巴塞尔协议要求,在确保资本充足率的前提下,转变经营思想,从以往只注重规模扩张转变为注重投入产出实际效益的衡量上来,加大对资本回报率等指标为核心内容的考核力度,把有限的资源向重点业务和效益好的业务倾斜,确保银行业务发展与资本的补充速度、可能性及成本相匹配.
建立有效覆盖损失的风险管理战略应严格控制和消化银行因承担风险而面临的潜在损失,其中预期损失必须以审慎的拨备计提形式被计入银行经营成本,非预期损失必须由经济资本来覆盖.该战略要通过强化拨备工作管理和尽快实施经济资本考核管理体系来实现.
建立相配套的风险管理机制
建立风险报告制度 风险报告制度是实施全面风险管理的一项基础工作,可使决策者和各级管理人员及时掌握经营管理中的风险信息,以便迅速有效采取措施防范和化解经营风险,确保各项业务按照既定的目标健康发展.风险报告线路采取纵向报送与横向报送相结合的矩阵式结构,即本级行各报告单位向上级行的对口部门报送风险报告的同时,也必须向本级行风险管理部门传送风险报告.
建立风险管理考评制度完善风险管理工作中的考核评价办法,是促进国内商业银行各级行完成各项工作目标的重要手段.对各级机构的风险管理工作动态考评制度,并将考评结果作为确定或调整当期或下一期风险限额、法人授权权限大小、财务资源分配的依据,可以为风险管理提供有效的激励.
建立风险限额管理制度风险限额管理是对国内商业银行面临的各类风险进行量化、汇总、分解、控制的过程.实行风险限额管理,可以促进国内商业银行由过去单一的、感性的、定性的风险管理,逐步转变到总体的、理性的和定量与定性相结合的风险管理；可以为国内商业银行制定明确、统一的风险管理政策,使各级风险管理人员、业务人员明确各自的风险管理目标,保证各业务部门的风险度符合全行的风险承受程度,是商业银行进行风险管理的基本手段和方法.目前,部分国内商业银行已在部分业务领域中使用了限额管理,同时五级分类等也为限额管理提供了一定的数据.
建立风险经理制度风险经理制是通过对风险管理人员进行等级化管理,提高风险管理工作人员的素质,从而为全面风险管理提供基础保障.建议按序列设置资深风险经理、高级风险经理、中级风险经理、初级风险经理四类若干等级,并在相关业务部门设置若干风险经理.
夯实管理基础,强化过程管理,健全有效的内控体系
建立全面、合理、有效的内部控制制度体系.是国内商业银行全面风险管理的基石.也是国内商业银行管理和控制各类风险.特别是操作性风险的重要手段针对国内商业银行当前注重结果管理、忽视过程管理、基础管理水平较低、内控体系不健全等问题,建议采取“标本兼治、双管齐下”的方针,重视过程控制,在抓紧完善内控政策建设的同时,积极开展内控机制的基础建设.笔者认为,研究和推进内控体系建设工作,通过按照中国银行监督委员会《商业银行内控评价办法》(银监[2005]9号令)构建内控体系工作,可为国内商业银行提供一个基础管理平台系统,该平台对夯实国内商业银行的管理基础、强化过程管理和内控制度建设等具有积极作用.
内控体系的建立将对国内商业银行提高基础管理水平提供强有力的支撑国内商业银行传统管理注重的是对结果的管理,而内控体系建设强调的是对经营活动的过程管理与控制,国外商业银行的实践证明,只有强化基础,注重过程,才能提高商业银行的基础管理水平.内控体系建设工作从基本制度的梳理整合入手,注重的就是过程的风险控制和基础管理.所以,按照银监[2005]9号令构造内部控制体系的过程,同时也是夯实国内商业银行管理基础的过程.这种以过程风险控制与内控管理为中心的管理模式,将促进国内商业银行从最薄弱的方面和环节加强内部管理,消除管理制度上的短线制约因素,从而提升整体管理水平.
内部控制体系的构造有利于促进国内商业银行管理模式的统一进程目前国内商业银行各分支机构管理模式各异、管理水平参差不齐,致使总行的管理难度增加,管理成本提高.部门职能调整和系统机构改革可以推进全行管理模式统一的进程,但机构和职能的统一只是管理模式统一的前提,更重要的是以各项业务流程为代表的计算机系统和以文件体系为载体的基础管理平台的统一,这有赖于以银监[2005]9号令构造内部控制体系为依托的基础管理平台的构建.
内控体系建设中的五个相互联系的子系统可满足商业银行多方面的管理需求 一是体系控制子系统可对规章制度进行全面梳理、提炼和补充,制定一套科学、严谨、适合国内商业银行特点的、内控体系文件,最终形成全行统一的文件框架.二是管理职责子系统可以在战略方针、目标管理、机构设置、职能分配、内部沟通直至体系评审和调整等活动之间建立一种系统、协调和统一的关联系统,形成“管理”支持“营销”实现“战略”的体系构架.三是资源管理子系统可以系统地识别、管理各项资源,根据战略要求和经营需要优化各种资源的配置.四是产品实现(服务提供)子系统可以用“过程模式”的核心价值流为主线,来梳理和整合国内商业银行的业务流程,增强竞争能力和抗风险能力、降低交易成本.五是测量与分析改进子系统则可以借助于外部内控审核和内部内控审核,形成全方位、高效率的监督机制和约束机制.