本站原创摘 要 ：供电所是供电公司的派出机构,其人、财、物纳入区县供电公司统一管理,是供电企业面向大众,服务社会的一个窗口.目前公司内部模拟利润到属地公司,而属地供电所是目前公司成本收入的最小管理单位,如能以供电所为单位核算利润,会极大发挥对供电所激励作用.本文通过对供电所推行内部模拟利润管理模式的初步探索和尝试,结合供电所实际情况,详细论述了影响模拟利润的各个因素,并提出了供电所进行内部模拟利润管理的实施方案.
关 键 词 ：供电所模拟利润；管理；思考
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）010-00-02
一、研究背景与意义
区县供电公司承担着公司 110 千伏及以下电网的建设、调度、运行、营销等业务,占用了公司近 60%的资产资源,也是公司取得售电收入的责任主体,是公司经营管理的重点对象.对区县供电公司实施内部模拟利润管理,强化主营业务管理,传导经营压力,是推动公司发展方式转变的必然要求.
内部模拟利润管理,由售电量、售电收入、线损率、可控成本等经营指标的单项管理和考核,转变为以内部模拟利润为核心的关联经营指标的综合管理和考核,能够客观、全面、准确、有效地考量区县供电公司经营绩效,体现区县供电公司资源占用与收入的配比情况以及对公司整体经营业绩的贡献程度,营造投入产出意识和全员效益意识.
目前公司内部模拟利润到属地公司,而属地供电所是目前公司成本收入的最小管理单位,负责公司大部分电费回收、电网资产运行维护等工作,公司对其以业务外包方式支付成本,如能以供电所为单位核算利润,会极大发挥对供电所激励作用,提升其全局观和综合管理水平,同时使公司更加精细地掌握最小业务单元的盈利水平,为公司决策提供数据支撑.
二、模拟利润模型管理设计
供电公司内部模拟利润等于营业收入净额-营业总成本-营业税金及附加-财务费用+营业外收支净额
(一)营业收入净额等于110kV及以下售电收入净额+220kV售电服务收入+其他业务收入
1.110kV及以下售电收入净额等于110kV及以下售电量×110kV及以下售电均价÷1.17
2.220kV售电服务收入等于220kV售电量×220kV售电服务÷1.17.核定220kV售电服务为1元/兆瓦时.
(二)营业总成本等于内部购电成本+输配电成本+其他业务支出
1.内部购电成本等于110kV及以下购电量×内部购电价÷1.17
（1）110kV及以下购电量等于110kV及以下售电量÷（1-110kV及以下线损率）
（2）内部购电价等于全口径购电均价+线损成本折价+单位输配电成本
①全口径购电均价等于全口径购电成本÷全口径购电量×1.17
②线损成本折价等于220kV及以上线损电量×全口径购电均价÷ 110kV及以下购电量
③单位输配电成本等于非供电公司成本费用÷全口径购电量
2.输配电成本等于工资+折旧+电网检修运维成本+研究开发费+社会保险费+财产保险费+低值易耗品摊销+其他运营费用
剔除因接收用户资产、充换电站资产等政策性因素对折旧的影响.
(三)营业税金及附加等于（110kV及以下售电收入净额-110kV及以下购电成本）×0.17×10%
(四)财务费用等于上年末供电公司固定资产比重×全口径财务费用
固定资产等于固定资产净额+在建工程+工程物资-累计接收用户资产净额-累计充换电站资产净额-累计220kV在建工程
三、模拟利润管理的影响因素分析
（一）售电量是一个正指标,只有售电量增长,供电企业利润才能增加.提高供电可靠性是增加售电量的有效途径之一,这取决于企业科学合理规划电网,保障安全生产工作.
（二）售电净单价也是一个正指标,与供电企业利润成正比例变动.由于售电净单价在很大程度上主要是受政府机构以及其他相关政策影响.
（三）线损率是主要技术经济指标,线损率等于（购电量-售电量）/购电量,降低线损率意味着同样的售电量可以少购电,从而直接降低供电企业的成本,利润也就自然增加.
四、内部模拟利润的实施方案设计与应用
(一)区县供电公司积极引导支持
切实加强组织领导.高度重视内部模拟利润管理实施工作；强化业务精益管理,规范业务管理规则,进一步加强对售电量、售电均价、线损管理、交叉供电、卡表返还电量、计划实施、竣工决算、资产调拨等业务的精细化管理程度；这样能够充分对整个管理体系进行很好的完善和建设,并且还能对填充在储备管理上的一些空白,这里需要指出,另一方面,在进行管理的过程中还需要充分考虑到企业自身的时间情况和特点,因为只有针对性的进行管理不仅能打打提高整个固定资产管理的效率,还能充分维护好整个企业的自身经济利益,真正的推动整个企业的发展和进步.
(二)加强模拟利润管理的人才资源的建设
一般情况下,在进行构建模拟组织管理的过程中,通过都会采用分层管理和二级考核的方法,在进行供电考核的过程中主要是由所长、副所长、以及其他相关的管理人员来进行担任的,这里需要指出一点,那就对电工的考核需要由专业组长来进行,并且在这个过程中需要加强对员工的及时培训,这种培训过程是一种循序渐进的过程,这是一种新的管理思维和思想,能给人带来整个的变化和全新的发展.
(三)加强和完善精细化管理模式
1.供电公司对供电所实行“五定一考核”
即：定岗、定员、定工资总额、定费用标准、定经营指标, 月考核、季兑现、年终总结算.供电所对班组,班组对个人分解指标,明确责、权、利关系.
2.实行总量控制,分层管理
通俗简单的说就是在整体上需要有一个统一的管理,并在管理过程中有一个明确的目标和战略规划.然后在制定战略规划之后,就需要对下层实行分层管理.比如实行分层负以及单项目管理负责的办法.这样一来就能真正的推动整个管理体系化的建设,在充分保障经济质量和效益的同时,还能真正的推动整个企业的体系化建设,让整个企业持续稳定发展.也给社会带来一定的社会效益与价值.
3.具体细化工资构成细化考核办法
（1） 电费考核.一般按电费回收任务数额的千分比计算,具体数值可根据完成时间和难度来确定.以电费回收截止日为界,按照提前完成天数或推迟天数确定具体奖罚比例,体现差异化考核.
（2）电价考核.电价政策执行不到位的,按照有关规定进行处罚.如：经营电价未开的,每发现一户对责任人罚款一定金额,并补交差价金额； 经供电所核定执行比例低的, 每发现一户对责任人罚款一定金额,并补交差价金额.对认真执行电价政策的,给予一定奖励,奖励金额由供电所根据实际制定.
（3）其他常态管理考核.按照上级有关规定,制定考核细则,把安全、行风、优质服务、设备维护等常态管理一并列入考核,当月考核,当月兑现.
五、结束语
通过推行内部模拟利润,促进了供电所工作标准、业务流程统一,进一步降低线损率提高企业经济效益,使供电所员工的业务素质得到提升,使区县供电公司营销管控和供电服务管理更加标准化、规范化,有利于公司服务水平的提高和企业形象的提升.利润中心的业绩考核评价是否合理,对于提高模拟利润中心的积极性,提高管理者和职工的工作效率都具有重要意义.供电公司需要合理构建内部模拟利润的总体框架,充分发挥企业内部各部门的作用,为促进供电企业的可持续发展提供有力保障.促进企业的持续稳定发展.