本站原创【文章摘 要 】
随着经济全球化的发展、市场竞争的日益激烈,如何合理配置资源、降本增效,是提高产品的品质和市场竞争力最有力的武器.降本增效就只能从采购、销售与内部成本三方面.在网络信息时代,面对激烈的线上线下市场竞争,销售的垄断基本没有可能,内部成本的控制也只是极有限,因此供应商的管理成为降低采购成本、提高产品竞争力、确保业务利润非常重要的环节,企业之间的竞争已逐渐转化为企业供应链之间的竞争.
【关 键 词 】
采购；管理； 经济
全球采购的时代让很多新名字SCR、FC、SQM、PPAP等等,令我们应接不暇,而中国企业在应对跨国公司的采购评估中,自己也迅速成长起来,因此,本文就如何供应商的管理进行探讨.
1.供应商分类
供应商分类是对供应商管理的重要部分.它决定着采购方与供应商的合作关系.一般来说,供应商可分为战略供应商（Strategic Suppliers）、优先供应商（Preferred Suppliers）、考察供应商（Provisional Suppliers）、消极淘汰（Exit Passive）、积极淘汰（Exit Active）和身份未定供应商（Undetermined）.企业可以根据产品与项目,平衡好与供应商之间的合作关系,例如,战略供应商可以提供技术复杂、生产周期长的产品,他们就可能是唯一的供应商.
2.供应商选择标准
选择供应商的标准有许多,根据时间的长短,可分为短期标准和长期标准,选择时需要将两者结合起来,才能使所选择的标准更全面,进而利用标准对供应商进行评价,最终寻找到理想的供应商.
无论哪种标准,采购商都应该关注以下几点：1）合适的品质：采购商品的质量合乎采购单位的要求是首要条件.对于质量差、偏低的商品,虽然采购成本低,但会导致企业的总成本增加.因为质量不合格的产品在企业投入使用的过程中,往往会影响生产的连续性和产成品的质量,这些最终都会反映到总成本中去.相反,质量过高,远远超过生产要求的质量,对于企业而言也是一种浪费.；2）成本低廉：成本不仅包括采购,而且包括原料或零部件使用过程中所发生的一切支出.3）如期交货：供应商是否按约定的交货期限和交货条件组织供货,直接影响企业生产的连续性.但需要注意两点：一是要降低生产所用的原材料或零部件的库存数量,进而降低库存占压资金,以及与库存相关的其他各项费用；二是要降低断料停工的风险,保证生产的连续性.4）整体服务水平好：指供应商内部各作业环节能够配合采购方的能力与态度.
此外,跨国公司更注重供应商的长期而稳定的供应能力,关注供应商的生产能力是否能配合其成长而相对扩展；供应商质量管理体系是否健全,比如说是否通过IS09000质量体系认证,汽车行业会关注供应商是否有TS16949认证； 供应商的财务状况是否稳定,是否有扩大生产再投资的能力等.
3.供应商评估
一般建立一个评价小组以控制和实施供应商评价,组员由采购、品保、生产、财务、技术、市场等部门人员组成.
首先收集相关供应商信息,对供应商进行初步筛选；必要时对供应商进行实地考察,评估其工艺能力、供应的稳定性、资源的可靠性及其综合竞争能力.
其次制定如下筛选与评定供应商级别的指标体系,质量（Quality）、成本（Cost）、交货（Delivery）、服务（Service）、技术（Technology）、资产（Asset）、员工与流程（People and Process）,简称QCDSTAP,即各英文单词的第一个字母.前三个指标各行各业通用,相对易于统计,属硬性指标,是供应商管理绩效的直接表现；后三个指标相对难于量化,是软性指标,但却是保证前三个指标的根本.服务指标介于中间,是供应商增加价值的重要表现.
4.供应商的管理方法
（1）采购部或配套部主管供应商,品保、生产制造、财务、研发等部门予以协助.
（2）对选定的供应商,双方签订长期供应合作协议,在该协议中具体规定双方的权利与义务、互惠条件.
（3）对供商评定信用等级,根据等级实施不同的管理.
（4）定期或不定期地对供应商进行评价,不合格的解除长期供应合作协议.
（5）对零部件供应企业可颁发生产配套许可证.
值得一提的是,实际工作中,企业的SQM人员是有限的,二八法则作为一条普适的法则,在商业采购中也适宜,因此有关键或重点供应商和普通供应商之分,前者数量20%,供应品价值80%,后者同理.比如汽车厂需要的发动机和变速器.采购企业应该用80%的精力与其合作,以保证自身产品的生产.
最后需要强调,好的供应商就是最合适的供应商,而不是业界内最好的供应商.每个企业,都希望能用最少的成本制造出最有价值的产品.在业界内,最好的供应商的确能提供最可靠的材料,但未必是最合适的.企业对供应商的吸引力决定着供应商对企业的忠诚度,双方也应该讲究“门当户对”.我们企业在选择供应商的时候,应该从自身的情况出发,多衡量下自己的规模,知名度,采购量等等.