本站原创在上一期的文章中,我们介绍了新创企业发展的三个关键阶段,即新创期、成长期和规范期.指出了企业在市场开拓中常遇到的两种类型的危机：第一类是进入市场的时机失误,致使市场开拓效果不明显；第二类是为了扩大市场盲目冒进,可是由于企业内力不足,导致扩张失败.给出了针对上述两类危机的解决办法,即先谋后动、慎思敏行和学会等待、善于放弃.
在本文中,我们继续介绍新创企业经常遭遇的另一种危机――流危机和针对该危机的解决办法.
流危机
为王（Cash is king）是在现代企业家中流传甚广的格言警句,然而在现实中因此翻船的企业却不在少数.随着新创企业市场份额的增大,企业需要更多的原材料、机器设备和员工,然而货款的回收却并不一定像想象中的顺利,实际的销售利润率也许比设想的要低很多,而原材料以及制成品的库存、意想不到的支出却可能比计划多出很多.从所研究的案例来看,导致流危机的原因有很多,但是从创业者的角度来分可以归为两大类：第一类是创业者缺乏财务知识、忽略了企业财务体系的建设和完善；第二类是创业者具备必要的知识,但是缺乏对客观规律的敬畏心理,铤而走险.
1997年8月,胡志标创办的VCD企业――爱多以2.1亿元的天价,摘取电视台第四届“标王”的桂冠,然而就在两年后的1999年,曾经风光无限的爱多却出人意料地进入了破产程序,从1995年7月成立到破产,只有4年多一点的时间,爱多又一次重复了中国企业昙花一现式的辉煌而又悲壮的经历（2000年胡志标被捕,2004年被法院终审以挪用资金罪、虚报注册资本罪等数罪并罚,判处有期徒刑8年,并处罚金25万元）.
从研究爱多的现有文献来看,与其它进入破产程序企业不同的是,1999年的爱多在管理、销售、投资方面几乎没有任何大的失误.胡志标以150万元年薪挖来的香港人李福光是康佳彩电的前任副总,他把爱多的生产管理得井井有条,还获得了VCD行业的第一个ISO9000认证,一直到破产,爱多VCD的质量几乎没有出任何问题.爱多的市场销售是良好的.由于整合营销策略的成功,到年底旺季时爱多还出现了断货的现象.多元化给爱多造成的影响也是微乎其微的.尽管胡志标到处宣读“数字化宣言”,可在实际的运作中他是相当小心的,新组建的视频、影像设备、音响等子公司都是搞委托加工,胡志标给的政策是“只给品牌不给钱,每年上缴80%的利润”,因此除了人才输出外,爱多并没有投多少钱.爱多的人才队伍是非常稳定的,没有出现大规模跳槽的现象.
爱多的问题出在了财务管理上,它的流断链了.导致流断链的主要原因在于胡志标对财务知识的缺乏和对财务管理的忽视.创始人胡志标有着超出常人的市场直觉和亲和力,他本人所受的正规教育不多,但是对人才的渴望是十分强烈的,他曾出价150万元的年薪从香港挖来企业需要的高管人员,这些企业精英年龄比胡志标大,学历比他好,但是甘愿追随胡志标.但遗憾的是,爱多虽然人才济济,唯独没有一个擅长融资和资本运作的财务高管,1998年以后更是让没有多少财务知识的未婚妻担任财务总管.
爱多的财务管理是十分混乱的.记者孙云红在《风雨爱多》中写道：胡志标几乎不知道自己有多少钱,也不晓得自己欠了多少外债,他平时很少跟财务部门研究付款方面的轻重缓急,还常常把账上的利润当成.在经营活动中大手大脚,成本观念差,进入破产程序时,库存高达2亿元.除此之外,胡志标片面追求“产品零库存、银行零负债”.当其年销售额到达十几亿元时,爱多始终没有与银行接触,获得必要的资金支持或受信额度.
胡志标的悲剧在于对财务知识的无知和无视,以及对“财聚人散、财散人聚”的片面理解.与此相比,导致顺驰流断链的原因则在于创始人孙宏斌对客观规律的藐视.孙宏斌是清华大学的硕士毕业生,在1994年创业之前已经担任过联想的中层干部,曾经被柳传志作为接班人之一重点培养过.在1999年,他还专门去美国哈佛大学商学院读了半年的AMP总裁研修班,系统地学了企业管理理论,当然也包括财务知识.
1994年,被提前释放的孙宏斌在天津创办顺驰房地产销售公司,随着公司的发展,顺驰的业务从销售扩大到二手房置换以及房地产开发.联想的工作经历和美国哈佛大学商学院的培训极大地丰富了孙宏斌的管理经验和技巧,郑爱敏在《解读顺驰》中写道：顺驰是一个学习型企业、信念驱动型企业,而不是规定驱动型公司.孙宏斌认为行动纲领的全部意义在于把信念转化为行动,体现出卓越的执行力,他主张企业文化和核心价值观造就企业的信念和氛围,企业战略确定发展方向,聚焦战略的管理体系可以实施和执行战略,而且要通过薪酬体系把个人利益与考核结果联系起来,实现个人利益与公司利益的统一.
2002年7月国家出台了土地的“招、拍、挂”政策,要求各地土地出让一律要实行招标、拍卖、挂牌等透明化、公开化的手段.至此偏居天津一隅8年之久的顺驰认为向全国扩张的时机成熟了.2003年9月,顺驰以5.97亿元将石家庄009号地拿下,一个月后以5.97亿元拿下苏州的金鸡湖地段.截至2004年年底,顺驰手中储备的土地面积达到近千万平方米.在一年之内,从一家地方性公司变成一个全国性的公司,企业的员工也从几百名发展到近万人,同时被同行称为“天价制造者”.有人计算过,这期间顺驰用于异地购地的资金需求为80亿元以上.
万科的王石认为：顺驰通过高地价的投资策略攻城略地,致使其在2004年的预付资金规模超过100亿元.从流上看,除非有强大的财团或银行做后盾,否则按期交付地款是不可能的,至此外界开始怀疑顺驰的流问题.
虽然年轻却久经沙场的孙宏斌当然理解流对于企业的重要性,但是以小博大的冒险、更确切地说是赌徒心理和极度的自信使其铤而走险,他开始上演流的生死时速.首先是充分利用预售制度,尽早而且大量地回收房款.具体手段包括通过高价快速拿地、然后快速建设、快速开盘（把普遍需要1~2年的开盘周期缩短到不可思议的6个月）、快速销售（高调运作、广告宣传）,从而缩短流入的时间.然后是推迟付款,包括应该向政府交纳的土地转让费、应该付给建筑安装公司的各种费用等.其次是获得银行贷款或其它外部资金.最后是加强管理,手段是孙宏斌本人每天对各分公司的流状况进行统一调配,以提高使用效率.通过这些方式,孙宏斌试图用五个盖子盖好十口锅.
顺驰这种绷得过紧的资金链已经没有任何弹性,容不得任何风吹草动,否则马上就会断裂.然而处于众多不可控因素中的企业遭遇各种意想不到的环境变化已经是常识中的常识.2004年3月到5月间, 国家推出了一系列严厉的调控措施,包括紧缩银根、严格土地管理、控制银行风险等,其结果是银行惜贷、购房进入低潮.在外部宏观环境恶化的同时,顺驰的快速建设、快速开盘引发的住房质量问题开始浮出水面,销售回款进一步恶化.
2005年,孙宏斌试图筹资的另外两种方式――香港上市和私募也相继无果（原因是企业的利润率过低）,而此时媒体说顺驰拖欠的银行贷款等高达46亿元,至此顺驰的流危机开始全面爆发.一个视流为第一要素的企业家最后还是败在了的断流上,一个藐视规律的创业者最后还是受到了规律的惩罚：2006年9月,孙宏斌以12.8亿元的惊人低价让出55%的顺驰股份,2007年1月再次出让顺驰的39.6%股权,孙宏斌以一种极不情愿的方式让出了这个1994年由自己亲手创建的企业.
流危机的解决办法
大道至简.流危机的后果可能是严重的,然而预防其发生的方法却远非高深莫测.
才财并重、技能互补.汉高祖刘邦曾说：“夫运筹帷幄之中,决胜千里之外,吾不如子房；镇国家,抚百姓,给馈饷,不绝粮道,吾不如萧何；连百万之军,战必胜,攻必取,吾不如韩信.三者皆人杰,吾能用之,此吾所以取天下者也.”刘邦认为他的成功并不是因为自己有太大的本事,而是因为获得了这些天下奇才.从企业管理的角度来看,汉高祖这句话的实质是我们常说的“管理是借力、创业靠人气”.从爱多的案例来看,胡志标做到了招贤纳士,可惜他重才能不重财务：营销专家人才济济、而精通财务的专业人士却寥寥无几.
2006年北京大学出版社出版发行了乔赢所著《永不言败》一书,详细记载了以挑战麦当劳而驰名的短命快餐企业――红高粱的辉煌而又悲壮的经历.红高粱由解放军信息工程学院转业军人乔赢创立于1995年4月15日,首日3小时的营业额达到6600元,首月营业额为24万元,第二个月猛增至68万元.1996年2月16日,红高粱在北京王府井麦当劳的斜对面开店,经过短暂的导入期后,日营业额很快达到并维持在3.5万元前后.包括《人民日报》、电视台在内的多家国内媒体、美国《芝加哥论坛报》、美国有线电视新闻网（CNN）为代表的数十家国外媒体相继以中国快餐挑战世界老字号快餐店麦当劳为题,对红高粱进行了专题报道.但是由于流断链,红高粱于1997年开始非法集资,乔赢因此获刑入狱.
在狱中,乔赢出版了《永不言败》一书,并总结了自己的十大反思.其中的第四条反思是“不尊重理财‘金律’,导致企业财务恶化”.他指出,无论你是经营一个快餐店,还是经营一个大的连锁集团,不是应不应该懂一些财务管理的问题,而是必须精通财务管理,企业应该把财务管理放到核心地位,绝不可以违背财务规律去经营企业.第八条的反思是“现代企业需要‘四套马车’”.创办企业的亲身经历使乔赢认识到,现代企业要成功需要有四套马车的‘合力’共同起作用.他们分别是：创业家、金融师（资本运营师：融资、投资、资本买卖等）、职业经理和技术总监,缺少任何一种,企业都难以成功.
敬畏规律、留有余地.规律是在长期的实践中总结出来的真理,规律是对成功经验的总结,但更是对失败教训进行反省的结果.因此对于规律,当然包括“为王”这样的金科玉律要有尊重、甚至是敬畏的心理,挑战规律的侥幸心理往往为失败埋下了伏笔.挑战规律取得成功是命运的恩惠,而失败才是顺情合理的结果.创业者需要冒险,但应该是有节制的冒险（Calculated Risk）.
孙宏斌实施了用收付实现制的会计原则来管理流、最大限度地利用了的早收迟付技巧、灵活运用了各种外部能够利用的资金,他精通流的管理,但是巧妇难为无米之炊,用五个盖子盖好十口锅的事实已经超出了操作技巧所能达到的极限.他精通规律,但缺少对规律的敬畏心.
管理大师德鲁克曾经说：“目前快速成长的公司,就是未来问题成堆的公司,很少有例外.合理的成长目标应该是一个经济成就目标,而不只是一个体积目标.”乔赢在其反思的第三条中指出：“生意是追求利润,不是追求规模.几年的实践,让我清醒地认识到,生意就是生意,必须追求利润,而不是追求规模和速度.量力而行、留有余地远远胜于全力以赴、志在必得.”健康快速地成长是每个创业者追求的最高境界,然而现实却常常让他们不得不在“健康地成长”和“快速地成长”之中做出选择.
正如前文所述,失败是创业者职业生涯中的一部分,比成功更具必然性,它是一件让人遗憾、但并不可耻的事情.我们奢求成功能够降临每个真心付出的创业者；我们愿意让失败者的教训成为后来人的营养；我们鼓励创业、宽容合理的失败,因为正是前赴后继的创业者在推动社会的发展.在下期的文章中,我们将继续讨论新创企业的组织和人才危机.