本站原创按订单生产的时代已经结束,产业革命的时机业已成熟.
James M. Kaplan、Markus Loffler和Roger P. Roberts
实现分布式计算这一挑战性转变以来的十几年,基础设施小组在管理客户端-服务器和以网络为中心的架构方面发挥着越来越重要的作用.
为了应对市场变化,有些领先的企业开始采用一种全新的基础设施管理模式: 更倾向于提供现货,而不是按订单生产.有了这种模式,满足IT需求就像按邮购目录购物一样简单.成功转变的公司可获得巨额商业利润.不过,实施这种转变需要进行重大的组织变革.应用程序开发人员必须精于预测和控制需求,以便基础设施小组可以更加严密地管理产能.基础设施小组必须培养产品管理和定价的新技能,并引入网格计算和虚拟化之类的新技术.首席信息官则应当实施新治理模式来管理新基础设施架构.
成功案例
德国电信公司从实践中切实体会到这些挑战: 在过去18个月里,为了在IT供求之间取得平衡,公司在两个分部实施了这种新的基础设施管理模式.与大部分公司一样,德国电信公司过去的IT基础设施由多个应用程序孤岛组成.如今,由于准确预测用户需求至关重要,新设置的产品经理必须通盘考虑所有应用程序,以评估总的业务需求并生产正确的产品.此外,他们还必须与基础设施小组紧密合作,以便协调基础设施资产（例如硬件、软件和存储设备）的供求.
德国电信公司和其他公司的经验表明,创建下一代基础设施包括三方面的举措: 划分用户需求、在业务单位中开发产品化服务、创建共享工厂以简化IT的交付流程.
划分用户需求
大型IT组织往往为数以千计的应用程序、数以百计的物理站点和数以万计的最终用户提供支持.这三个组成部分都是决定基础设施需求的关键: 应用程序需要服务器和存储设备,站点需要网络连接,用户想要访问的台式机、笔记本电脑、个人数字助理(PDA)等等.为了实现这些部分的标准化,IT组织首先必须深入了解基础设施服务的当前需求状态,以及需求最有可能的发展趋势.然后,将需求划分为对商业用户有意义的类别,如正常运行时间、输入输出总和以及扩展性.
这样分组以后,大部分应用程序都可以归入相对较小的集群中.例如,制药企业会发现某业务单位的大部分现有及规划应用程序都属于五大类别之一.相反,典型的批发银行应用程序组合则可以分为更多类别,因为其需求范围更广.
尽管差别明显,但物理站点和用户的需求也可以采用类似方法分类.例如,一家营销服务公司在评估了自己的网络架构后将其站点划分为: 100个座席以上的办公室、25到100个座席的办公室以及少于25个座席的远程办公室.一家有线系统运营商则将其用户分为: 需要“指引支援”的高级主管、专业职员、呼叫中心话务员和现场技术员.
大多数公司都发现,在对需求进行分类时,确定应用程序、站点和用户对基础设施的具体需求是关键挑战.主要的问题包括需求的时间和频率、用户数量、可接受的停机时间,以及速度、扩展性和流动性的重要意义.
使产品标准化
在评估当前需求和未来需求之后,基础设施小组便可以为以上三个组成部分开发一套可重复使用的产品化服务: 应用程序的管理和存储产品、最终用户的访问产品（如台式机和笔记本电脑）以及各个站点的网络连接产品.对于上述三条产品线中的任何一条,基础设施小组都必须在服务组合和产品层面制定一系列决策.
在服务组合层面,应当以优化资源和成本最低化为出发点,对产品供应的范围、深度和广度做出决策.如有例外情况,必须提前详细说明.例如,基础设施小组可以决定拒绝提供产品去支持要求非常苛刻的应用程序,比如超低延迟处理.这些应用程序可能通过“手工”,“从头开始”建构更好.其他应用程序,如遗留的应用程序,如果运行良好且不易于接入到新的硬件,则不将其纳入新模式可能更好.基础设施小组还应该决定如何引入新技术,以及如何转移现有比较容易移动的应用程序.
在产品层面,基础设施小组必须确定每种产品的功能、服务水平和.以应用程序支持产品为例,必须为每种产品指定编程语言、可接受的停机时间以及基础设施的使用.该使用取决于基础设施小组决定如何对计算、存储、处理器和网络使用收取费用.基础设施小组必须考虑其定价模式是否应该为准确预测需求的用户提供折扣,或通过战略定价促使用户选用特定产品.
供应方: 创建共享式工厂
传统的按订单生产模式限制了基础设施部门优化服务交付的能力.交付包括三个组成部分: 部署、运行和支持应用程序与技术的运营流程、自动化这些运营流程的软件工具以及安置人员和资产的设施.
大多数企业的架构和技术都存在差异,因此不可能在各个系统中统一使用可重复的流程.这一问题阻碍了效率和自动化,限定了通过低成本站点远程执行的工作量,从而限制了成本进一步节约的范围.
但在下一代基础设施模式中,应用程序开发人员只会指定服务需求,而不会对选择什么基础技术或流程来满足需求进行干涉.例如,应用程序可能需要高速网络存储,但开发人员既不知道也不关心由哪个供应商提供该存储介质.这一概念并不新鲜,正如在家庭线上使用呼叫等待的消费者一样,他们并不知道本地电信公司最近的中心站使用的交换机是来自朗讯还是北电.
由于基础设施部门现在可以自行选择使用哪些软件技术、硬件和流程,他们可以重新考虑并重新设计效率最佳的交付模式.通过使用成文的标准化流程,基础设施部门可以着手研发一套综合软件工具来实现运营自动化.随后,通过利用其流程和自动化工具,基础设施部门可以开发集成站点策略,实现数据中心需求的最小化,以便更多的部门可以在低成本站点（甚至海外）执行远程操作.
创建新的组织
首席信息官应当开展哪些变革来利用这些新的机遇?下一代基础设施对于基础设施组织的职能、责任和治理影响重大.
最重要的新职能属于产品经理和工厂设计师,前者负责确定产品和产品组合,后者则负责设计共享流程以部署、运营和支持这些产品和产品组合.
组织结构也必须变革.条块分割的专职部门中的管理人员通常关注具体的技术平台――大型计算机、中型计算、分布式服务器、存储以及语音和数据网络.这些专职部门应该给负责基础设施绩效和服务交付的多职能团队让路.
首席信息官还必须建立新颖的治理机制,以处理容量规划、新服务推出和投融资问题.尽管德国电信公司选择了保留现有的治理结构,但许多企业都创建了企业级基础设施委员会,以确保各业务单元的产品和服务水平保持一致.这种一致性对保持低成本和优化绩效至关重要.为确保新的基础设施高效运行并持续改善性能,IT领导人应当重点做好以下五个重要工作: 1. 需求预测和容量规划,2. 筹资与预算,3. 产品组合管理,4. 发布管理,5. 供应及供应商管理.
作者简介：
James Kaplan 是麦肯锡全球IT咨询业务部副董事,专长IT基础设施咨询,在纽约工作.Markus Loffler 是麦肯锡全球IT咨询业务部副董事,专长IT基础设施和架构,在斯图加特工作.Roger Roberts 主管麦肯锡在北美的IT架构咨询业务,专长高科技和工业行业,在硅谷工作.