三星集团的企业管理之道

【摘 要】三星,从韩国起步,一步一步征服了全球市场,成为全球手机行业新的霸主.它以强大、辉煌、永久、纯洁、闪亮命名;它纵跨十几个领域,从金融到建筑、从生物到航天,人们的衣食住行都有它的身影;它很年轻,却作为后起之秀超越无数前辈,成为电子界的神话等它的传奇,亦将成为管理界永远的话题.从模仿到创新,从跟随到领先,三星在管理上的成功值得我们深思和借鉴.

【关 键 词 】三星集团;速度经营;家族式管理;人才管理

文章编号:ISSN1006―656X(2014)05-0129-02

三星集团是韩国第一大企业,同时也是一家大型跨国企业集团,包括众多的国际下属企业,业务涉及电子、金融、机械、化学等众多领域.三星集团是家族式企业,李氏家族世袭,创始人李秉任首任会长,逝世后由其次子出任.旗下各个三星产业均为家族式产业,集团领导人已传至李氏第三代,李健熙任集团会长,其子李在任三星电子副会长.

一、三星集团的速度经营

速度经营是三星改变过去存在的大企业病的传统惰性,以全新的面貌去迎接新时代到来的开端,这一变革的领导者是尹忠龙,而来自尹忠龙的“生鱼片理论”,成为了领导三星速度经营的核心理念.“生鱼片理论”是指:当你第一天抓到高档鱼时,在一流的日本餐馆里能卖个好价钱;如果等到第二天再卖,就只能以一半的卖给二流餐馆;到第三天,你就只能卖到四分之一的,如此以往,就变成了“干鱼片”.因此,在把热销产品推入市场之前,就要先将产品变成“生鱼片”,这样才能售上高价.

基于战略的“速度经营”被细化为营销策略的“四先原则”,即:发现先机,率先获得技术标准,产品抢先投放市场,以及在全球市场占据领先地位.最为关键的是,尹钟龙希望所有管理人员把这种速度转化为更高的商业利润和更低的生产成本.在过去的时代,企业依赖的是技术的积累;而现在,企业依赖创新来不断飞奔――这是数字时代划定的新的游戏规则.在数字时代,产品的生命周期也随之缩短,三星在实行速度经营战略的过程中,内部结构也做出了相应的调整.仅仅加快技术研发的步伐是不够的,必须同时在产品开发和供应链方面提速.为此,三星提出了一个‘价值创新’的计划,目的是从一开始就能通盘协调产品开发、生产设计和市场投放等各环节,这将有助于全面实行速度经营.

三星十分重视制造环节优势,“速度经营”的一个秘密武器就是制造环节的“黑匣子”.从一个梦幻的概念产品,到迅速批量上市的尖端产品,中间必须有同样先进的生产系统作为支撑.三星为生产制造环节部署了一个“黑匣子”,里面藏有其生产技术和流程中的秘籍.

这个“黑匣子”就是由三星电子的执行副总裁Ji Oh Song统帅的三星机电制造中心,其作用是为三星的半导体、手机和其他电子产品的生产提供先进的整体解决方案.为迎接必然到来的无人操作生产时代,三星机电中心在工厂设计、组装、检测和智能机器人等核心技术上花了大量工夫,目的是要为三星建立起客户导向的生产流程和价值导向的生产管理模式.但这并不意味着三星因此而放弃外包,或在外程中丢失制造环节原有的优势,在整合供应商的同时不断完善制造流程,正是丰田汽车和戴尔公司等许多制造业领袖的获胜之道,三星遵循的也是类似的策略.重视制造过程的公司往往能获得成功,并且在各自的行业中占据主导地位,而且,没有人能复制他们的模式.在制造环节,三星把自己定位为“制造方案供应商”,在其各条产品线上,三星执行的是以数字化为中心,生产设备以及开发独特产品技术的策略.

二、三星集团的家族式管理

(一)优势

1. 家族式管理模式提供了降低管理成本的可能性, 尤其在创业初期, 这一点更为明显.

家族式管理企业的发展充分证明, 家族式管理模式不仅有利于降低生产成本, 而且内部协调成本也相对较低, 因为即使发生矛盾冲突, 也可以通过内部协调来解决, 从而避免因引入第三方监督而带来的成本的增加.再加上有家族观念的束缚, 人与人之间的信任度已开始就能达到较高的水平, 在发展过程中的监督成本相对较低.

2. 家族式企业具有信用的优势.

韩国家族式企业中,决策者之间的关系不仅仅是工作上的上下级关系, 而且还是亲属关系, 这使得企业内部的谈判或者会议都可以在一种轻松愉快的氛围下进行, 大大的减少了交易成本, 不仅如此, 人们更喜欢把生活中的亲属关系带到工作中来, 使得韩国家族式企业的团队合作明显强于其他企业.

3.核心竞争力较易形成.

由于家族式企业中最高领导者的权力是至高无上的, 一般来说下级对上级的指示不会产生怀疑, 他们坚信家族中的威信和企业中的领导, 会矢志不移的向着决策者所制定的方向所努力.这就使得决策者的战略愿景可以得到良好的贯彻和实行从而打造出企业的核心竞争力, 相比之下, 有的企业则会在发展过程中不断偏离企业的战略规划, 从而导致核心竞争力无法形成.

4.容易形成有个性的企业文化.

每个家族都有自己的家族文化, 这种家族文化随着企业的建立很自然的转变为企业文化.

(二)劣势

1.组织机制障碍.

随着家族企业的成长, 其内部会形成各类利益集团, 由于夹杂复杂的感情关系, 使得领导者在处理利益关系时会处于更复杂, 甚至是两难的境地.企业领导人的亲属和家人违反制度时, 管理者很难像处理普通员工那样一视同仁, 这给企业内部管理留下了隐患.家族式企业还有一个很普遍的特点就是, 可以共苦但不可同甘, 创业初期, 所有矛盾都被创业的所掩盖, 但创业后的三关分金银, 论荣辱, 排座次往往给组织的健康成长造成了阻碍.当对待荣誉、金钱和权利的看法出现分歧时, 亲兄弟之间、父子之间都可能出现反目现象.


2.人力资源的限制.

家族式企业对外来的资源和活力有一种自然的排斥作用.尤其是由于在家族式企业中, 一般外来人员很难享受股权, 其心态永远只是打工者, 始终难以融入组织中.另外, 由于难以吸收外部人才, 企业更高层次的发展会受到限制.

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