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突如其来的危机往往以迅雷不及掩耳之势打乱企业的正常秩序,甚至让企业陷入困境或绝境.但是,危机背后玄机不同.危机一旦形成,即使已经采取了很好的危机管理,也会给企业造成难以挽回的损失.千里之堤,溃于蚁穴,为了防范危机的形成,必须导入问题管理.


怎样写危机毕业论文
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卓越企业衰落,成功经验失效

吉姆·柯林斯的《从优秀到卓越》(Good to Great)一书讲述了多家国际著名企业的成功经验,这些企业被专家学者和企业家奉为圭臬、当作楷模.但是,三十年河东,三十年河西,卓越企业纷纷衰落.

艾伦·沃策尔曾让濒临绝境的Circuit City公司起死回生,走向辉煌,被《从优秀到卓越》一书收录为走向卓越的经典案例,但是,Circuit City公司已破产.艾伦·沃策尔亲自写了《从优秀到卓越再到死亡》(Good to Great to Gone)一书,讲述Circuit City公司的兴衰故事.

曾经的卓越企业诺基亚、索尼、松下等公司也沦落到卖总部大楼求生的境地:

诺基亚公司2012年亏损31亿欧元,以1.7亿欧元将其芬兰埃斯波的总部大楼出售给Exilion公司,回租使用.索尼公司连续4年亏损,电视业务连续9年亏损,2013年2月,以11亿美元将其美国总部大楼出售给Chetrit集团主导的财团,并计划出售日本的总部大楼.松下公司2011年、2012年都亏损近百亿美元,2013年3月,以5.36亿美元将其****的总部大楼出售给三井住友融资租赁公司,回租使用.2013年1月,日本麒麟控股有限公司决定出售位于****的总部大楼以及旗下麒麟啤酒公司的总部大楼,出售两幢总部大楼计划收回资金150~300亿日元.


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寻觅好方案,不如全力抓问题

上述事例说明:在变化环境中,没有一劳永逸的好方案,应对问题能力建设才是最重要的.问题管理正是强调培育员工分析和解决问题的能力、防范小问题积累成大问题的能力、防范问题演变为危机的能力,而不是拟定一套现成的解决方案.

问题管理倡导全力抓问题、全员盯问题,强调员工的全面参与管理.充分、广泛地动员各层次员工(尤其是基层员工)提出问题、研讨问题、形成解决方案或建议,不仅对改进管理行之有效,而且这一过程本身就能调动员工的积极性.

全力抓问题、全员盯问题的管理模式在实践中名称和做法有所差异.南京红宝丽股份公司、耒阳发电厂等企业直接称为“问题管理”,联想集团称为“问题驱动式管理”,铁三局运输公司、济南铁路局等企业称为“盯问题工作法”,通用电气公司称为“群策群力”.

上个世纪80年代,杰克·韦尔奇在通用电气公司大规模实施末位淘汰制,加上业务和部门裁减,共裁减了10万多名员工.80年代末,员工士气低落、人心惶惶,下属与上司相互抱怨.韦尔奇为了改变这一局面,大力推行了一种叫做WorkOut(一种译法是“群策群力”、另一种译法是“倾力解决”)的管理方法,有组织、规模化、集中化地动员广大员工提出问题、研讨问题、形成解决方案或建议.

通用电气公司的“群策群力”总是以规范化的流程实施,通常包括下列七个步骤:选择讨论的议题.选择跨专业、跨部门的员工组成小组来研讨问题.选择一个“倡议者”,由他监控过程一直到实施.由与会者们召开三天(或两天半)的会议,拟出解决问题的建议.把建议交给高层管理人员,决定是否采纳.必要时针对采纳的建议如何实施进行专门讨论.让这一过程及这些议题和建议滚动进行.

为之于未有,治之于未乱

墨菲定律告诉我们,任何可能出错的事终将出错(Anything that can go wrong will go wrong).潜在的危机如果置之不理,或者应对不当,终将会剧烈爆发.

各类企业危机频发,不少管理者像救火队长一样,为处理已爆发的危机和即将爆发的危机疲于应付.但是,许多危机是经营管理中问题日积月累而成的,有些已经到了病入膏肓的程度,危机一旦爆发,再怎么能干的“救火队长”也解决不了危机背后积累已久的问题.

在危机中衰落或倒掉的企业越来越多,一个又一个血的教训给了我们启示,仅有危机管理是不够的,还必须关注危机背后的问题,关注有可能演化为危机的问题.2013年7月出版的《从危机管理到问题管理》(第二版)强调,突发事件不是突发的!危机也不是突发的!

危机的出现并不是横空出世.危机的前导诱因和问题,其实已经积累了很久,只是平时浑然不觉、习而不察罢了.“千里之堤,溃于蚁穴”,潜在的各种矛盾和问题,从来就没有停止过酝酿和生发,它们不断滋长,日积月累,小患终成大疾.一朝爆发,遂致不可收拾.

一定意义上讲,企业发展和成长的历程,就是一个不断发现、化解和超越问题的过程.为了防范问题演化为危机,导入“问题管理”,形成“以防为主、防消结合”的管理模式,实为明智之举.“问题管理”这一命题的精要在于“为之于未有,治之于未乱”.《道德经》曰:“其安易持,其未兆易谋;其脆易泮,其微易散.”意思是:局面安定的时候易于把握,事变尚未昭然的时候容易掌控;事物在脆弱的时候不难消解,事端在细微的时候容易遣散.居安思危,防微杜渐,防患于未然,作为至理箴言,不断地被成功的管理实践所证实.

随着问题由小到大积累,解决问题的代价成倍放大.“1:10:100定律”告诉我们,如果在产品设计开发阶段发现问题的损失按1万元计算,那么在生产过程的发现问题的损失将会是10万元!要是有产品问题在投放市场以后才发现,企业的损失将会是100万元!

业务流程或工作流程上游的问题很容易进入流程下游,小问题很容易积累成大问题,而且往往是小问题时很容易解决,而积累成大问题后,就难以解决了,很可能以危机的形式爆发出来,即使还算不上危机,也要投入比原来多得多的人力、物力、财力才能解决.

正因为如此,无论危机是否会来临,无论问题是否会演化为危机,把问题解决于萌芽状态、控制于警戒线以下,都是对优秀管理者的要求.从“危机管理”到“问题管理”体现了管理水平的提升,中高层管理者掌握从“危机管理”到“问题管理”的方法,可以实现从“救火队长”到“优秀管理者”的跨越.

不图形式漂亮,追求简单有效

简要地说,问题管理就是借助问题优化管理.英文翻译是Management By Problem,简称MBP.

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进一步细化,问题管理包括深入挖掘问题、适当表达问题、高效解决问题,防范小问题积累成大问题,防范问题演化为危机.

问题管理是四大管理模式(科学管理、人本管理、目标管理、问题管理)之一,由理念、方法、实施三方面组成.问题管理的主要理念有:识别假冒问题、界定关键问题、正确解决问题;问题是资源,挖掘问题就是挖掘潜力;突发事件不是突发的,危机也不是突发的;遇到问题不退缩,办法总比问题多;与其对大问题空发牢骚,不如对小问题有所作为;有问题不可怕,可怕的是本来有问题,却自以为没有问题.

在问题管理理论中,把问题管理的主要理念提炼为问题管理的“十大定律R

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问题管理方法可以概括为挖掘问题、表达问题和解决问题三步曲.实际应用时,这三步曲往往是交叉和融合的,在学习问题管理时,可以从挖掘问题、表达问题和解决问题三部分分别学习.

实施问题管理不是要设计出一套“最佳”解决方案,更不要是形成一本或几本又厚又好看咨询报告,而是让企业建立问题管理流程、形成问题管理机制,使员工愿意并善于分析问题、表达问题、解决问题,使企业具有借助问题自我优化管理的能力.

实施问题管理中,需要专家指导、需要借助外部专家的智慧,但主要是发动员工、依靠员工,群策群力,挖掘问题、分析问题,提出解决方案,从员工提案中筛选真知灼见.

相应地,对于问题管理的实施成果,不求报告或方案的美观、漂亮,而是追求简单而有效地解决问题,在解决企业问题的同时,让员工解决问题、应对问题的能力也得到提升.

(作者系中国首位问题管理专家,所著《从危机管理到问题管理》(第二版)于2013年7月出版)

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