本站原创【摘 要 】 我国医疗市场发生的根本性剧烈变化要求医院的管理必须改进思维模式,更加注重提高医疗质量和改善服务为患者创造价值.现代化医院的成本管理也应该超越以成本论成本的桎梏,实现成本管理的系统性、战略性等,本文就医院成本管理的必要性与意义方面进行阐述,并重点对现代化医院成本管理具有的特点进行分析,意在不断推进医院成本管理的深度和广度,以达到最大化利用组织资源进行管理的目的,最终实现医院竞争优势和可持续发展能力,使医院更好地服务病人,造福社会.
【关 键 词 】 医院 成本管理 发展背景 必要性
一、医院成本管理的背景
现代社会医院运营的环境正经历巨大变化,促使管理者必须重新思考医院管理的内涵,医院应通过成本核算加强成本控制,通过成本动因分析优化服务流程,从而为患者增加价值,构建现代化医院运营模式,建立医院持续竞争优势,这些都意味着医院管理,尤其是成本管理也需要经历深刻的变革.
公立医院由于医疗行业公益性这个特殊属性,不能以利润最大化为追求目标的指导思想,针对医疗资源相对匮乏,医疗需求并未充分满足,而国家财力在相当一段时期内将难以负担医疗机构发展所需的主要投入的现状,因此,医院必须要靠自身的积累来完成医疗服务能力的提高和发展.同时医疗服务消费缺乏弹性,且受卫生改革政策环境、医疗市场、供求关系、体制等因素的制约,医疗是由政府主管部门统一限定,业务收入的增长有限,不能单纯以扩规模、增收入作为提高经营能力的主要手段.而且不合时宜地增大医疗投入,可能带来新的医疗资源浪费,其效果很可能适得其反.在这一背景下,通过成本管理降低成本就显得尤为重要.
二、医院成本管理的必要性
医院的经营过程就是资源的配置和组合过程,而医院的成本管理,则强调资源的有效利用.成本是价值创造的源泉,资源以成本形式完成价值创造,只有加强成本管理才可能实现最大化和高效率利用组织资源进行医院管理.
成本管理与控制是医院收入增加空间有限性的必然选择；同时成本的管理控制在经济管理中可以起的作用立竿见影：因为医院的增收往往伴随成本的同步增加,而医院的成本节支则是切实取得的收益.因此不断增长的收入对医院来说是重要的,但进行成本降低有时却更为重要.如何达到成本控制的目标,成本管理的加强是前提和基础,也是医院发展中坚如磐石的根本.
三、医院成本管理的意义
规范、统一的医院成本管理与经营管理信息基础,能够为领导者的经济管理工作提供有效可靠的数据,有助于促进最大化和高效率利用组织资源进行管理,为医院长期可持续发展奠定基础.否则医院的经济管理将成为“无源之水”,削弱控制能力.
通过成本管理,获取揭示和反映资源投入产出的合理配比,优化医院卫生资源配置,提高卫生资源的使用效率,以较低的投入为社会提供更好的医疗服务.因此,成本管理不应仅仅是战术,而应该从属于战略,是其它经济活动高效运行的保证,也是战略执行的重要保障.
四、现代化医院成本管理的特点
1.成本管理以成本核算为基础,向成本控制为主转变
医院应按效益性原则、可控性原则、全面性原则和例外管理原则,
采用一系列方法,如制度控制法、定额控制法、目标控制法、预算控制法等,以满足患者需求为重要前提,在成本形成过程中,对成本费用加以分析、调节和监督,以便发现实际成本与目标成本的偏差,并采取适宜的、合理有效的措施,降低医院成本.
实施成本控制需要在计划阶段预测各类成本模式,并在执行阶段进行实际结果与计划的比较,认真及时科学地分析差异原因,不断修订控制标准,促进成本不断降低.但是医院成本控制不是对医院成本简单的死板的束缚和限制,而应该是一种合理的约束和调节,以达到对成本低效和无效部分的控制和对有效部分的加强.成本控制应该除了数量限制外,更多地表现为提高成本效用来改善经济效果,从而降低成本水平实现成本差异化、优势化.成本控制是充分利用成本观念和行为,取得竞争优势利器.
2.成本管理与战略管理有效结合
医院成本管理需要从战略角度审视成本管理对医院竞争优势的深刻影响,通过生成、应用具有战略相关性的成本管理信息,以服务于医院建立竞争优势形成成本控制.战略成本要求医院以患者满意为导向,进行跨职能团队协同合作,完成全方位的成本管理,以获取医院长期可持续发展.成本管理的战略高度不仅拓宽了成本管理的空间,即医院成本管理对象从医院内部的核算、管理拓展至医院上下游及竞争对手,即对医院供应商、患者、以及同行业运营状况的的分析应对,而且还延伸了成本管理的时间,促使医院从基于日常运营控制转向基于长期的战略管理层面.
医院的管理过程实际上是在通过精湛的技术、温馨的服务、合理的满足患者需求的过程中,关于战略的PDCA,即制定、执行、检查、修正无限循环的系统,成本管理战略是医院多个战略中的其中一个子战略,与其它战略一起,最终都是以实现医院发展战略,提升综合竞争能力为目标.会计人员应在成本核算基础上,跳出以成本论成本的桎梏.
传统的成本管理主要是注重成本的节省,即在医疗服务过程中不损耗无谓的成本或是对工作流程优化进行改进以节约成本.这种管理方法主要有“成本维持”和“成本改善”两种表现及执行形式,在实际的管理过程中主要表现为减少节约损耗以及降低物资库存成本等.而战略成本管理主要是指管理会计人员提供医院本身以及其竞争对手的分析资料,以及材料物资供应商、患者分析,从而帮助管理者形成与评价医院的战略,以提高竞争优势,并使医院能够有效地适应外部变化的环境.战略成本管理旨在提高医院竞争地位的基础上探求降低成本的路径,其重在成本的避免,立足于预防.
3.由静态成本管理向动态成本管理转变
在讨论医院的医疗业务活动成本管理时,一般更关注于临床类与医疗技术类服务成本发生的管理与控制,而忽视辅助类与不易分割类公共性质成本发生的控制与管理.事实上,医院成本的发生在不同作业环节消耗的资源存在此消彼长的内部联动关系.比如从成本发生角度,如果医院在医疗技术及科研活动中成本较多,取得的医疗服务技术提高的成果,必将在医疗服务活动过程中赋于患者更多的价值增值；在临床服务活动中增加对医疗设备的维护、医务人员的业务培训等方面的资源投入,将有助于降低设备购置成本与医疗纠纷发生率,节约后续环节成本. 医院运营活动其实包含一系列价值活动的集合,是由各项作业链接而成的作业链,每完成一个环节都要消耗一定的资源并产出一定价值转移至下一个环节,各环节紧密相连.而且价值链并不局限于医院内部各环节,更应拓展到与物资、设备供应商、与患者等医院上下游之间的作业链,以及与同业之间产成本差异与竞争优势,形成同行业间的资源共享,并最终达到基于竞争基础的同行业合作.因此医院应该结合内外部成本结构的动态关系,系统分析、控制医疗服务活动成本.
4.作业成本法与作业基础管理的实践与运用
传统成本管理针对医疗服务活动中发生的直接成本判断收入与支出的配比性,现代成本理念则注重从医院全成本的角度判断经济成效,不仅关注直接医疗服务成本,还关注医院整体、辅助类支出以及材料物资的库存管理等一系列作业所发生的资源消耗,从总体判断医院的运营成果.
成本管理同样离不开创新,因此应当重视学科前沿先进理论的理解、吸收和运用.当代社会医院的管理发生了剧烈变化,现代管理思想认为,患者是医院经营的起点和重心,因此医院的管理也更加重视全面提高质量管理,为患者提供价值.在传统成本法下,仅以医院为患者提供医疗服务活动为产出主体进行费用的归集和分配,成本计算和分摊较为粗犷,而现代成本管理思想认为,医院所发生的一切医疗服务活动即产出的服务性产品,将耗用多个系列的作业,不同的作业都要耗费资源,资源消耗产生成本,基于这一理念,借鉴作业成本法,动态追踪和反映成本对象所涉及所有作业活动,分析不同作业耗用资源而产生的成本动因,不仅提高成本计算结果的精度,而且引导管理者关注成本动因,克服传统成本法中间接费用责任不清的缺撼,改进作业流程,消除和简化不增加患者价值的无效作业,从而达到降低成本、提高效率的目的.
值得注意的是,医院在采用作业成本法的情况下,应当辨认医院所有重要的作业,可以某项医疗新技术的推广为一项作业,如新的麻醉技术临床应用,或者以某种检查、治疗项目作为一个作业,如过敏源检测、血清电解质检测、新医疗护理技术操作等,还可以某项医疗辅助类活动作为一项作业,如静脉输液液体配置.总之,将同质作业动因的作业划分为作业中心,将作业分解到恰当的细致程度,区分作业中增值（必要）作业和非增值（不必要）作业,即加强了成本核算的力度,又整合了相似职能实现资源共享.因为作业分析贯穿作业成本管理的全过程,对成本动因深入分析,可以实现作业管理与成本管理的有机结合,同时又提供了更为详尽的成本核算信息.
五、加强成本管理系统性
成本管理系统性体现在,成本管理是基于战略的高度是一项系统工程,涉及医院战略、信息管理各个领域,管理对象是广泛的,包括与成本有关的一切管理活动,成本管理战略体系是包括价值链分析、对标管理、作业成本法与作业基础管理、目标成本法、流程再造、平衡计分卡等方法在内的完整的体系.
成本管理不仅要亡羊补牢,而更应是未雨绸缪.传统的成本管理着重事后控制,现代的成本管理正以超越传统的视野,融合环境、组织、文化等因素,运用先进的成本管理方法,对业务过程实时有效分层控制,实现医院价值最大化.成本管理的视角渗透医院价值链中各个环节,并通过横向纵向一体化管理,着力追求成本、效益最佳和谐与长期统一,是增强医院成本管理竞争能力的一个系统过程.
医院成本管理的系统性还体现在,医院成本管理正从单纯追求成本最低,向通过投入产出分析投入（成本）必要性、合理性转变.不仅注重当前利益,又要追求长期持续健康发展；正从追求局部成本降低向追求系统成本降低转变、从追求个别技术经济指标先进向追求价值增值转变.医院的各项业务活动是系统的、相互联系的,系统性和联系性是医院消减成本现实的和潜在的来源.
医院成本管理同时是全员参与、全时序、全过程、全要素的一项跨职能的工作.医院的任何活动都会产生成本,每个职工都应负有成本责任,成本控制与管理是全体职工的共同责任,这也体现成本管理了组织体系的系统性.不仅表现在成本目标的逐级分解,医院目标成本、科室责任成本、医疗和护理作业组管理环环相扣,还表现在成本管理结构系统化、成本控制总体最优化、成本控制行为带来表层结果和深层结果的一致性.
最后成本管理系统性还体现在,医院成本管理正由最初的成本核算职能逐步向成本规划、成本预测决策、成本组织管理、成本核算、成本管理控制、成本管理分析与考核等一系列职能的转变.成本管理职能范围的扩大,是成本管理工作“量”的变化,而成本管理重点由事后转向事前、事中,则是成本“质”的飞跃,成本管理必将由全部的医疗服务活动决定成本、消极防护的传统成本管理逐渐迈向成本干预医疗服务活动的流程的再造,成为积极开拓性的系统性现代成本管理.
六、开展深入的成本管理分析
传统成本控制一般只重视有形的成本动因分析,如材料费用、人工费用等发生,而战略成本观念则认为医院成本发生的基础条件,如医院组织结构、医疗技术水平、管理体系与医院文化、外部协作关系等,均与成本控制紧密相关,降低成本更有效的方式就是改变成本发生的基础条件,医院应加强深层次、非有形的成本动因变化分析.
加强对影响医院成本变动的内外部各种环境、技术、经济因素及影响程度加以分析和定性,为前一个成本计划的执行全面总结,反映医院成本管理水平,为下一个阶段的成本预测和决策提供适时数据.
对于成本分析结果要进行适当的考核和奖惩,落实经济责任,促进人的因素在成本管理中发挥积极主动作用,提高广大职工的成本意识和价值创造积极性,让每一个职工树立满足患者需求为医院创造价值为根本出发点,从而推动全员成本管理.
七、医院成本管理的要求
成本管理的归属实际上是对资源的管理.因为医院的经营过程本身就是资源的配置组合过程,成本管理必须以提高资源的配置效益与效率为重心,以为患者需求为主导,为提升医院竞争优势为目的进行思考和实施.当成本耗费资源在经营过程中得到有效转换,医院才可能获得收益,实现积累,达到长期可持续发展.
在成本管理过程中,不能局限于局部的、单个的、短期的目标,而要以长期的发展和竞争优势为重点,从长期的、更宽广的视角评价成本管理的效能.不能单纯强调低成本,而应该关注成本管理效率指标.
八、结语
成本管理是成本核算在医院管理工具的深度延伸,是为了达到高品质、低成本、高利润的经济绩效的管理目的,而最终提高医院经营能力和竞争优势的活动.医院应建立同经营战略、管理体制相适应的成本管理机制,始终向成本质量提高的方向不懈努力.使医院最终将助于成本管理这个有效工具,实现资源的有效配置,收入支出的合理配比,从而实现医院可持续发展与社会竞争力的增强,提高医疗服务的经济效益和社会效益,满足广大人民群众就医需求.但一定要注意成本管理与控制应当以患者角度出发,任何对患者不利的成本降低都是不应当和徒劳的,在降低成本同时,更要让患者享受价值的增加,才是成本管理精髓所在.