项目施工效益管理

内容摘 要 ：应对日益竞争激励的施工市场,做好项目施工效益管理,对企业的发展具有重要的作用.

关 键 词 ：项目施工 效益管理

施工市场的竞争就是经济效益的竞争,施工企业必须通过强化项目管理来提高企业的盈利水平,实现经济效益最大化,才能使企业在市场竞争中立于不败之地.要达到经济效益最大化,笔者认为信誉度管理和成本管理是其重要的途径.笔者根据石忠高速公路B1合同段的工作经验,就浅谈下信誉度管理和成本管理.

一、信誉度管理

1、信誉度是一个很广范的概念,既有表面的经济效益,也有潜在的经济效益,潜在的经济效益才是企业发展的基础.表面经济效益主要表现在：投标容易,使用新技术、新材料、新工艺等容易,企业思路具有权威性和指导性,对特殊工程单价有决定权等等；潜在的经济效益主要表现在：企业能够可持续发展.

2、公路施工企业要有一个好的信誉度,不单是交出优质产品,必须在产品形成过程中也要使顾客（政府、业主、监理、）满意.这就要求施工企业在项目施工中从质量、安全、环保、进度都要实行规范化管理,这个要求与经济效益相矛盾.要处理好这些矛盾必须要有施工项目成本控制方案.公路工程只有在保证质量要求的前提下才能谈节约成本、但是质量要求是合理确定的,在满足国家标准、规范的前提下,应尽可能降低质量成本.工程施工只有杜绝安全事故的发生,才能保证所得的利润.进度必须满足投标承诺,特殊情况下还需要满足业主或政府的要求,否则会被清退出场或罚款、强行分割等等,同时会在网上通报批评,影响本企业的信益度,使本企业继续投标的难度增大.

二、项目施工成本管理

施工企业必须通过强化项目管理来降低成本,在保证工程质量和安全的前提下,用低成本支持低,才能使企业在市场竞争中立于不败之地.

1.以市场需要为目标,确立项目成本观念

这是抓好项目成本管理的基本前提,不少工程项目以低于社会平均中标,已成为不可逆转的趋势,企业只有按照规律的要求,不断强化管理,改进技术,努力提高劳动生产率,降低工程成本,才能在激烈的竞争中,获得最佳效益,反之,就会出现亏损.因此,加强项目的成本管理,必须树立市场观念,强化成本意识,任何一样施工决策都要围绕降低成本去考虑,采用市场的办法去操作.比如劳务的选择、材料的采购实行公开招标,项目班子的构建、重要岗位、关键工作人员的配备一律竞争上岗等,实践证明,对优化资源配置,降低项目成本的效果十分明显,应当得到广泛采用.

2.掌握工程项目施工成本管理

（1）成本预测

由项目部有关人员,在认真分析过去的基础上,科学的预测未来,目的:一是为降低成本指明方向,二是为施工单位内部各责任部门降低成本指明途径.主要依据工程项目的大小, 确定人工费、材料费、机械费、其它直接费和现场经费包括临时设施费、现场管理费.

（2）成本费用计划

成本费用计划,是在成本费用预测的基础上,经过分析、比较、论证、判断之后,预先规定计划期内项目施工耗费和成本所要达到的水平,确定各个成本项目比预计要达到的降低额或降低率,提出保证成本费用计划实施所需要的主要措施,它是成本费用控制的主要依据.

（3）成本控制

项目施工成本的控制是在成本发生和形成的过程中,对成本进行的监督检查.由于成本发生和形成是一个动态过程,决定了成本控制也是一个动态过程,即成本的过程控制,这特点决定了成本控制既是成本管理的重点,也是成本管理的难点,成本控制的几个方面:

（a）以目标成本控制成本支出,实行“以收定支”或者是“量入为出”这是最有效的方法之一.

（b）用工期成本同步的方法控制成本.长期以来,施工进度计划是为安排进度和流水作业服务,很少与成本控制结合.实质上,成本控制与施工计划管理,成本与进度之间有着必然的同步关系,因为成本是伴随着施工的进行而发生的,施工到什么阶段应该有什么样的费用.如成本与进度不对应,则必然会出现虚盈或虚亏的不正常现象.

（c）材料控制是成本控制的关键之一.1、批量采购材料是为了得到最底的合格材料,批量采购需要一定的项目来消耗,这就需要在一定范围内的各项目所需的材料给予统一采购.2、制定材料损耗控制标准.损耗的材料是纯利润,只有把材料损耗降到最低,才能提高利润率.

（4）资源控制是达到效益最大化的主要因素,在一定范围内的各个项目,机械设备应当统一调控,只有统一管理的人员才知道什么项目现在需要什么设备、该设备在什么地方、利用率怎样、总体需要增加什么设备.

（5）人力资源是经济效益的关键,人是改变自然的主要因素,如果没有高素质的相关人员,所有控制都不存在,更谈不上经济效益.所以根据项目的大小、技术难度情况、配置相应的人员.

（4）成本考核

根据项目管理岗位要求,项目主要管理者在项目成本考核过程中应各行其职,做好成本考核工作,使每个环节的成本都得到很好的控制.

（a）项目经理：对项目施工成本计划总支出承担责任,并按合适的方法组织项目相关人员,在项目施工成本责任总额基础上,测算项目施工成本总支出,并按管理岗位将项目施工成本计划总支出分解成若干个分项指标.与相关管理岗位的人员或负责人商量、落实签订项目的岗位成本责任控制指标,考核办法和奖惩办法.

(b)材料人员：对项目材料消耗总量,采购单价和机械租赁的总支出负责,材料人员要掌握项目总的各种材料的消耗量,以及施工过程中由于设计变更和工程签证引起的材料计划消耗量的变化,并根据施工过程中的定额消耗,分析材料消耗的合理性,根据项目的管理岗位的分工,分清各个工长和其他管理岗位,不同管理范围内材料的计划消耗和实际消耗,以及它的合理性.

(c)工长或施工员：对管理或责任范围内的成本消耗承担责任,项目部的施工员(或工长)在项目岗位成本考核过程中,责任重大,工长的岗位成本考核内容,主要是在其管理范围内岗位成本考核,而其他的专业岗位成本考核,主要是项目防止总量的超支和单价的控制,而平时最有效的控制则主要落实在工长的头上.

3.做好项目施工索赔工作

任何一项工程的设计,与施工现场的实际情况都存在着差异.因为不可预见的因素会引起设计的变更而增加工程量,故必须依据有关法规和中标合同,积极主动地抓好设计变更、量差调整、延误工期、材料涨价等政策性的调整.首先要增强项目管理者的管理意识,项目开工后就认真研究合同,复核设计图纸,对施工中可能发生的增加或减少的工程量做到心中有数,具体实施时,做好对实际发生的情况及与索赔相关的各种资料的记录,及时向业主和设计监理单位申报,并跟踪掌握索赔审批动态.在政策法规允许的范围内,合情合理地向业主做好索赔和谈判和沟通协调工作,努力争取合理的投资增加.

总之：施工市场竞争日益激烈的形势下,高水平管理是我们必须面对的现实,只要我们上下真正引起高度重视、责任明确、管理到位、措施得力、堵住漏洞,就一定能够降低工程的亏损风险,确保企业经济效益和稳步增长.