建筑业项目成本管理

摘 要：建筑企业在建筑市场中竞争日趋激烈,工程业务承接难度加大,项目风险不断增加,材料波动频繁,人工费不断上涨,项目成本不断增加,因此,项目如何有效控制工程成本,提高经济效益,关键就是要不断提升项目成本管理水平,对企业的可持续发展具有重要的现实意义.

关 键 词 ：建筑业 工程项目 控制 成本管理 经济效益

1.建筑业项目成本管理现状

目前,建设工程的建筑市场竞争日趋激烈,业主对工程项目的质量、工期、投资成本、文明施工等的要求也不断提高,作为建筑工程项目自身有其独特的性质.首先,工程项目建造周期形成了建筑成品的风险,材料的波动起伏及其它种种不确定因素的影响,促使项目部在成本费用动作管理方面必须有一个统筹规划.其次,工程项目的价值小到几十万大到上千万,因此在施工的过程中应严格按照图纸规范施工,在业主要求做图纸以外或设计变更的事项,必须及时与业主沟通,及时各种经济技术工程量的签证,保证在决算时有足够的依据.再次,工程项目有不固定性,所谓不固定性是指工程项目因所在地变动而变动,而不像其它项目有固定的场所,因工程项目的不固定性必然导致成本控制的难度.因此,如何做好工程项目成本管理是决定企业能否在激烈的市场竞争中立于不败之地的关键,企业经营能否长期良性循环的关键环节.工程项目成本管理,就是在完成一个工程项目过程中对所发生的成本费用支出,有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算、考核、分析等进行科学管理的工作,它是以降低成本为宗旨的一项综合性管理工作.本公司结合当前建筑业成本、管理现状,对近期在建工程和已竣工验收的工程共分四种类型（即医院、办公楼、住宅工程、工业厂房）进行工程成本分析,如宁波市第六医院扩建工程、汇金大厦办公楼等工程规模大、造价高、结构设计合理、项目管理到位、项目成本较好、利润也高,而住宅工程（如城市花园、青林湾住宅小区）、工业厂房（如东方电子厂房）单体工程多、结构设计复杂、项目管理人员增多、投入成本增加,再加上中标造价费率较低,直接影响管理成本,同时公司通过统计对比,找出成本管理中存在问题,分析原因,制定对策,落实措施,不断提升项目成本管理水平.

2.建筑业项目成本管理中存在的主要问题

2.1成本管理只在表面,没有落实到实际工作中.近年来由于建筑市场逐步放开,竞争日趋激烈,形成僧多粥少的局面,许多建筑企业为了承揽到工程,往往是压价投标,甚至有些合同中标价低于成本价,这就造成从承接项目起就是亏损项目,即使成本管理再有效,也难取得好的经济效益.此外,公司作为管理层,虽不直接参与工程项目的建设,但可以通过一些管理措施对项目部进行管理.但在实际工作中时常出现公司管理和项目部管理,责任不明确,虽然公司要求项目部要控制成本做到先算帐后施工,并按预算控制施工成本,但在实际工作中,经常是干了后算或边干边算.虽然项目部都配有预算人员,但责任不落实,工作不到位,财务、材料、合同、计划、统计等部门工作脱节,造成有预算无核算,大部分无项目经济分析比较,没有具体的节超建议和控制措施,即使能从结算上反应项目盈亏,但工程已完工,损失却无法挽回,没有起到事中控制的作用.

2.2施工人员流动性大,业务素质欠差,责任心不强.由于施工企业工作的特殊性,施工现场管理人员流动较频繁,工作不连续.尤其在项目部成立初期,没有岗位责任制,没有目标成本分解,责任权利没有落实到人,更滋长了项目部管理人员的消极怠工情绪.同时,施工队伍中部分具有施工管理和组织经验的人员,成本管理能力有限,文化水平及专业管理知识水平不高,而具有理论知识水平的大学生实践经验又不足,形成具有理论知识、实践经验及成本管理经验的复合型人才不多,既懂施工又懂技术的人员流动性较大,这就要求施工企业加强管理人员的培训,因而增加了企业的培训成本.

2.3材料管理不到位,浪费现象较严重.一般情况下材料费占整个工程造价的65%,材料费用的盈亏直接影响到整个工程的盈亏.有些项目部没有严格的材料领用制度,材料浪费现象严重,特别是材料的现场管理,由于管理监督机制不健全,出了问题往往不能追究责任人,这也是造成成本失控的主要原因.

2.4成本核算对项目部控制成本的指导意义不大.在施工过程中没有将成本预算和成本结算有机结合起来,由于施工中的项目没有阶段成本分析,没有分部、分项工程成本分析,没有实际成本与预算成本、计划成本的比较分析,加上奖励机制不健全,奖罚办法不落实,成本超支与个人没有直接挂钩,因此,施工管理人员只知道抓施工进度,使项目成本严重失控造成项目结算亏损.

由此可见,成本管理是一项复合性工作,需要多个部门、多个环节的相互配合,否则,都将造成项目成本不必要的损失.

3.加强建筑业成本管理的主要措施

控制和管理企业成本的对策.企业自身要加强管理,提高管理效率,提高企业资源的利用效率,减少闲置和无效消耗,以降低成本,同时加强对各种创新技术风险的评估,避免风险损失.具体举措有：企业应树立成本控制观念,企业应编制成本控制的标准,把成本控制应用于价值链管理；项目应实行差异化战略,掌握好知识资本成本,激励知识型员工进行项目研究与开发；项目在成本控制方法上需推行作业成本法,全面控制成本.

3.1制定建筑成本控制的标准.根据施工承包合同的类型和施工企业的管理水平,采取合适的施工成本控制措施,制定可行的控制标准,其工作质量的高低直接决定着施工成本控制的效果,甚至影响整个工作的成败.

3.2掌握成本控制的第一手资料.对建筑施工过程进行记录,记录应建立在仔细观察的基础上,对记录的内容要求详细又完整.主要内容包括人工、材料和施工机械的消耗量、施工工艺、现场管理、工作面情况、场地布置和施工准备等项目,还包括资源的数量、类别,人工和施工机械进退工作面的时间、休息或闲置时间,以及设备的保养、维护时间等内容.对记录的内容进行整理和分析,用科学的统计方法对记录的内容进行加工处理,使之系统化、条理化,并对原始资料仔细地审核,对整理的资料进行事后的结构性、及时性、合理性的统计检查,使成果成为能反映施工和管理水平特征的资料.然后用适当的控制标准与整理的资料相比较,并结合实际施工和管理中的情况,撰写出施工成本统计分析报告,对经验和教训进行总结.

3.3项目成本控制是成本管理的重要环节,应该贯穿于整个项目活动从招投标直至工程保修期结束的始终,每一个环节都必须贯彻成本控制思路,它是一个涉及到技术、经济、管理等方面的综合问题,涉及到项目全过程以及项目组全体成员,是一个系统工程,应对其进行全面、全过程、全员控制.通过科学的施工成本控制,以合同施工成本、企业实物消耗定额作为标准,来约束实际的施工成本支出,处理好施工成本和控制费用间的关系,做好企业定额、材料管理和原始记录制度等施工成本控制的基础工作,施工企业的项目管理水平就会不断提高.

3.4要建立健全企业的成本核算制度,增强项目管理素质和工作责任.各工程项目部应组织管理人员严格贯彻执行企业的施工成本控制与核算管理制度,作为项目经理更应保持自律,不利用职权或工作之便干扰成本核算管理工作,使施工成本管理真正落到实处.成本核算员要对施工中发生与施工成本相关的工程变更项目进行及时收集整理并签证手续,定期审核,以便及时准确地控制施工成本并掌握工程施工进度情况,防止给工程竣工结算造成不必要的损失.同时还应制定相应约束机制和激励机制,加强监督力度,培养项目管理的责任心,充分发挥他们的工作潜力.此外,还要加强工程技术人员的学习和培训,全面提高他们的专业业务素质.

3.5加强以材料为主体的各项成本管理.施工企业的成本分为人工费、材料费、机械使用费和其他直接费、间接费用.

对于人工费,项目部要实行竞争上岗,合理定岗定员,项目负责人要根据生产任务,按工作内容合理配置人员,控制人工费成本；要建立与责任权利相统一的物质激励机制,将项目部全体职工的工作绩效与其切身利益紧密联系在一起,建立奖罚严明的考核约束机制,使项目成效与职工利益融为一体,是提高劳动生产率降低人工费用的基本保障.

材料费是项目成本管理的重要环节.控制工程成本,材料成本显的尤为重要,如果忽视了材料管理,项目成本管理也就失去了意义.材料管理需要全方位、全过程的施工管理.项目施工使用的主要材料应由企业统一采购供货,其他材料由项目部自行采购,采购时应采用“总量订货,分批采购”,避免库存积压而造成不必要的损失.

应加强机械费和其他直接费的管理,就要充分发挥自有施工机械设备的作用,减少设备闲置,提高设备利用率,可采用闲置设备租赁的方式,对于从外单位租用的机械设备及时使用,及时归还并单项费用结算,以降低机械设备的固定费用.要加强自有机械设备的定期保养和检查,发现隐患及时处理与维护保养,延长设备使用寿命,提高设备完好率,降低设备的修理费用.

间接费是施工企业组织施工发生的行政费用、办公费、差旅费、业务费等,涉及的内容较多,较难管理,因此必须严格控制费用开支标准,控制费用支出,尤其是要加强行政费用、差旅费、办公费、业务费的控制力度,克服盲目攀比,乱花钱财之风.

除此以外,工程竣工后,要及时进行结算,明确债权债务关系,项目部要落实专人,与发包商联系,力争尽快收回工程资金.对一些不能在短期内收回的款项,要通过协商签订还款计划,明确还款时间,制定违约责任,也可采取让利清收等办法,以减轻成本损失.

综上所述,成本管理是项目管理的核心,工程项目只要有一个合理成本管理的控制目标,一种科学成本管理的控制方法,一个奖惩分明成本管理的制度,一群有责任心的项目管理者和施工队伍,项目工程成本就会按照预定的目标得到有效的控制,最终达到降低成本费用,提高企业经济效益的目的,就能使企业在激烈的市场竞争中可持续发展.