本站原创借助ERP系统,医院实现了对高值耗材全过程、专业化、信息化的精细化管理.
现代化医院呼唤现代化物流.作为医院四大物流之一,高值耗材占医院10％的支出,且管理漏洞颇多.这就要求医院借助信息化手段,不断缝补耗材管理中的漏洞.
ERP是Enterprise Resource Planning(企业资源计划)的简称,是一种利用信息技术,将企业物流、人流、资金流和信息流整合到同一信息管理平台,以达到最佳资源组合的管理方法.
2008年,北京大学人民医院(下称“人民医院”)成功上线ERP系统,开启了医院的精细化管理之路.
经过近4年多努力,医院药品、低值耗材和高值耗材ERP管理已成功上线.借助ERP系统,人民医院实现了对高值耗材全过程、专业化和信息化的精细化管理.
强势推进
人民医院对高值耗材的管理,是院长王杉对医院精细化管理设计的一部分.
在对耗材传统管理模式改革之前,王杉对院内耗材流通和管理重点并不十分了解.为此,他还专门曾询问负责耗材管理的人员,医院耗材管理是否存在问题.没想到,那位护士拍着胸脯说,“没啥问题.”
然而,在第一遍梳理完全院耗材后,王杉惊讶地发现,全院耗材共有2.1万个品规,每个品规又涉及药械证、注册证和合格证等至少4个,且每个都有效期管理.“且不说耗材质量如何,单就耗材的效期管理,我想任何人用传统的管理方式都无法完成.”正是在对医院耗材进行了全面的梳理后,王杉才意识到传统管理模式下,耗材管理存在的诸多漏洞.
在清点各科室耗材的过程中,工作人员发现,很多科主任的柜子中,就储存着价值上百万元的高值耗材.“这就存在巨大安全隐患.”王杉强调,比如因为质量问题,管理部门吊销了一批耗材资质,科主任并不知道此批耗材已被吊销了,医生恰巧又给患者使用了这批耗材,这就会导致严重的医疗质量和患者安全问题.
在王杉看来,“借助现代化信息手段,实现医用耗材集中供应尤为必要.”
为了减少改革遇到的阻力,在改革开始推行之初,王杉曾广泛征询全院员工意见,并让人负责收集和解答相关问题.不过,还是有些专家不理解,担心改变供应流程后,增加审批步骤,最终导致临床使用不便.“当时我就明确表示,耗材管理的前提,是要方便临床医生.”
为此,王杉让工作人员专门制定了两个供应流程：第一个日常流程,即按照现代物流的理念和流程,对高值耗材实施科学化管理,达到一物一码,最终实现全程可溯、账货相符.第二个是应急流程,即患者在手术过程中遇突发情况,出于救命第一的原则,允许医生使用字典外耗材,使用后补手续.同时,为此种情况也设定了很多原则和标准.
“我当时也比较强势.我让大家给我提意见.如果有颠覆性意见,我就改.若没有,我就原方案推进了.”回忆起改革之初遇到的阻力,王杉表示,正是自己为追求精细化管理而表现的强势,才顺利推动了改革的进行.
分步实施
在实施之初,几乎没有人想到,耗材管理会有如此复杂.甚至负责人当时还曾向王杉承诺,两周内完成对耗材的梳理和管理工作.但很显然,两周没有完成.也正是出于此原因,原本在医院党院办工作的张奕,被调到了设备处,成为王杉实现耗材精细化管理的具体实践者.
“当初改革的第一件事,就是搞清各科室的耗材存量,建立全院的耗材字典.”张奕介绍,之所以如此重视耗材字典的建立,原因在于耗材字典是医院整个耗材管理的基础.在传统耗材管理模式下,只要科主任同意使用,耗材便可进入医院.而耗材字典制定后,若耗材未在字典中,将不允许在院内使用.“使用字典的目的,就是限制耗材使用的品种和范围,为耗材的封闭式管理提供基础.”
建立耗材字典看似简单,但却艰辛异常.虽然医院常用耗材品规只有3000余种,但实际上医院存在的品规达到两万余种.工作人员要将每种品规耗材的名称、品牌、规格、生产商、供应商和单价等几十个指标登记入册.仅完成此项工作,4位工作人员就花费了半年时间.
字典做好后,还要将两万余条耗材品规,分门别类划分至相应科室,由科室主任进行签字确认.随后再导入至ERP系统.经过系统编码后,实现耗材和编码的一一对应.此后,医院便可对耗材在院内的流通,实现全程追踪和监测.
而耗材管理的第二步,就是要对原有流程进行调整.在传统耗材管理模式中,设备处只负责结账,缺乏对耗材的质量控制和监督功能.对此,新流程进行了改善.
医院在新老院手术室、心导管室建立了高值耗材基数库.设备处当天验货后,直接送到手术室或导管室,不会在其他地方停留.基数库中设定了库存量,具有自动补货生成采购单和机打四联单功能.
而医院的设备处人员,也从最初的两人增加为4人.其中两人专门负责结账,其余两人负责采购和验货等工作.医院还在各高值耗材基数库,配备了专门的库管员.临床医生只需提出临床使用需求,采购单由手术室库管员根据库存量下采购单.结账单也不需要临床医生填写任何使用耗材单据,只需要医生在使用耗材清单中签字确认即可.
在人员与信息系统都准备好的情况下,最为关键的环节,就是整合科室库房及耗材盘点入库.盘点入库并非简单地清点耗材数量,而是将库房内的高值耗材与系统字典内的惟一编码相对应,并录入耗材的生产批号和有效日期,生成一对一的条码,通过条码完成系统中出库、退库及收费等其他操作.
逐层深入
在总结改革经验时,张奕告诉记者,因为盘点工作量非常大,耗材管理一定要分批分次管理.人民医院就是先从手术室和导管室等耗材使用大户管起,随后,才将管理工作推广至门诊和库房等10余个零散使用耗材科室,最后再对医院手术器械包进行管理.
“由于医院不允许供应商进入手术室,对于跟台类耗材,医院采取了供应包模式.”张奕告诉记者,为了保证跟台耗材的封闭式管理,医院专门对供应包制定了四步核对法：第一步是供应商将供应包送至供应室后,由库管员对使用前的耗材数量进行核对；第二步为进入手术室后,信息系统再次对耗材实际数量与耗材明细单进行核对；第三步在手术中,手术医生如实填写耗材使用数量并进行核对；第四步为手术完成后,供应室还会对使用后的数量进行核对.全部流程按要求走完后,每个步骤的负责人都需要在核对单上签字.
“ERP管理的最大优势,就是建立起了对高值耗材规范管理的物流环境.”在王杉看来,之前一些不可追溯的重要质控点,现在变得可以追溯.应用ERP系统后,只需在系统中查询使用的条码或患者姓名,即可调出病历中的植入耗材清单,进而追溯到生产厂家、生产日期、产品批号、供货商、进货日期等原始数据.这既可以对厂家的召回做出快速反应,也为医疗机构的准确举证提供了法律依据.
2011年,人民医院在HRP系统内增加了资质有效期管理的模块.通过在有效期预警界面中自行设置预警时间,系统会自动将临近有效期30天内相关联的信息自动列出,同时提醒库管员及采购员控制该种物品的采购.如果厂家没有及时将新的送来更新,系统就会实现飘红功能,库管员将无法下采购单.如此,便将有效期管理真正落到实处.