本站原创摘 要 ：绩效管理在企业发展的整个过程中都可以有效地提高企业的竞争力.当前来看,电力企业中的绩效管理是非常重要的,如果绩效管理不到位,就无法提高组织和个人的绩效,电力企业也就不能在激烈的市场竞争中有一席之位之位.所以,有效的绩效管理是很有必要的.
关 键 词 ：电力人力资源管理；绩效管理；班组长定位；实践；探索
为建立与现代企业制度相适应的、科学规范的企业管理体系,客观、公正、准确地评价员工的工作业绩和工作态度,帮助员工进行工作改善,提高工作业绩,最终实现企业与员工共同发展的目的,电力企业从2007年开始全面推行绩效管理.本文阐述了绩效管理的理念,结合电力企业班组绩效管理的实践,对电业企业绩效管理的优化进行探索.
一、绩效管理的内涵
绩效管理的过程是一个循环的过程,主要有四个程序：绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈.绩效管理的基础程序就是制定绩效计划,如果没有制定科学合理的计划就不能进行有效的绩效管理.绩效管理的一个重要程序就是绩效辅导,如果没有将这个工作做好,就无法落实绩效管理工作.绩效管理的核心程序就是绩效考核,如果没有合理的处理好这项工作,就会产生一种的不良影响.绩效管理取得成效的关键就是绩效结果,如果对员工的约束和激励机制出现问题,绩效管理也不会有效果.绩效管理重视的统一组织的目标和个人的目标,重视组织和个人的共同进步,达到双赢的效果,绩效管理体现了以人为本的思想,也就是管理者和员工都要参与进绩效管理的各个程序.
二、绩效管理在人力资源管理中的作用
绩效管理是人力资源管理中占有重要地位.公司的发展规划、战略和组织目标决定了公司组织的绩效目标.公司的发展战略导向在绩效目标中得到了体现.部门绩效管理的基础就是组织结构和管理控制,而个人绩效管理的基础就是岗位工作分析.绩效考核对配置人员、开发培训、管理薪酬等都是非常重要的,切实执行绩效管理可以促进各项工作有效地进行.在选拔人才时绩效管理也会根据岗位的要求和个人的绩效来进行选拔.同时根据绩效决定薪酬,有效地激发了个人和组织工作的积极性,促进企业实现自身的发展目标.
三、电力企业绩效管理的现状
(一)电力企业班组绩效管理模式
在绩效管理的实践中是“共同参与”的模式,这种模式在电力企业的绩效管理中是经常应用的,主要体现除了团队的精神.公司的领导为了公司的稳定发展,在对公司改革时力度不够,缺乏冒险精神.“共同参与”式的绩效管理模式的主要特征有：绩效考核的目标相对来说比较宽,没有硬性的考核指标,考核者可以根据实际的情况进行考核；考核是全方位的,无论是上下级,还是平级,还是自己都要进行评价,同时自我平级占的比重比较大；绩效考核的结果没有和发放的薪酬联系到一起,员工也就不会反对绩效考核工作.
(二)“共同参与”式绩效管理遇到的问题
绩效管理有其适用范围,实践中出现一些负面效果,主要表现在：
（1）员工大都认为绩效管理只是人力资源部的工作,和自己无关.企业在进行绩效管理的过程中,经常会出现这样的现象：无论是公司的领导,还是人力资源部门都很重视绩效管理工作,可是各级的班长和组长没有充分绩效管理的重要性,认为这项工作和自己是不相关的.甚至有的班长和组长认为自己和员工填写绩效考核的表格是浪费时间,也耽误了自己的工作；作为员工最接近的领导很多都不想对自己的下属进行评价,如果自己不够公平,就会人心向背,所以这些班长和组长都认为应该由人力资源部门对员工进行考核.因为他们具有这些思想,就会消极应对部门员工的绩效考核工作.
（2）缺乏良好的绩效管理氛围.电力企业较为重视安全性、可靠性、稳定性,企业文化呈现出重“稳定、平衡”的态势,在绩效考核时中庸趋同,保“和谐”保“稳定”气氛较为浓厚.加之部分管理者在绩效考核时容易屈从于一些“压力”,考虑“人情”、“关系”因素较多,导致绩效考核没能真正做到客观、公正、准确.
（3）绩效的考核依据定性标准较多,定量标准相对较少,考核存在不到位情况.绩效考核出现“万能表”,根据不同专业、不同岗位员工自身的特点设置考核标准和恰当的考核方法还不完善,对工作本身的要求描述不清晰、不完整,不同程度造成考核成了无本之木、无源之水,在绩效考核中,把工作本身的差异性束之高阁,出现“一表考天下”的情况.
（4）考核标准与方法较为单一,未能充分体现高层管理人员和一般管理人员、专业技术人员和一般职能人员以及其他不同类型人员如作业层人员的特点.表现在标准和方法设计上千篇一律,往往把绩效考核变成“人缘”,缺乏实际意义和效果.
四、优化绩效管理的对策
(一)提高各班组长地位
现阶段,电力企业三集五大改革后,班组扩大,各班组长管辖人员增多,但在企业却只是定位为生产人员,不再是管理人员.但实际上,班组是企业最活跃基层的组织,也是企业各项工作的落脚点和具体实践者.而班组长是班组的领头羊,需要全面落实生产任务、优质服务、班组建设,协调班组外部及内部关系,是基层的人力资源管理者,也是绩效管理绩效计划、绩效辅导、绩效考核与绩效反馈四环节第一线的实践者.不正确定位班组长在企业中的位置,不发挥班组长的能动性,绩效管理只能是走过场.
(二)努力营造绩效管理的良好氛围
绩效管理的成功推行,离不开一个好的绩效管理环境和文化.公司文化是绩效考核运作的软环境,绩效考核工作应围绕公司文化所倡导的理念、价值观进行内容设计,促使企业发展与员工成长的有机统一和相对平衡,让绩效管理在规范员工行为、增强队伍凝聚力与加强管理等方面发挥更加积极作用.
(三)将绩效考核的可操作性提高,使考核的结果更加的公正
考核的结果不仅要科学合理,考核还要有很强的可操作性,使考核指标中的定性指标减少,也就是减少个人主观因素对考核结果的影响,考核的结果在很大程度上要依靠数据,将考核工作的信度和效度提高.
(四)有效管理绩效考核工作的过程,在这个过程中要起到指导和纠正的作用
在日常的管理和服务工作的整个过程中都要进行绩效考核工作,在每一个过程都要制定相应的考核指标,然后根据考核标准初步确定阶段的考核结果,这样一来部门就能对绩效的现状进行了解,对好的行为进行激励,对不好的行为进行纠正.在考核结束以后,及时将考核结果反馈给部门和员工个人,不仅要支出工作中的不足,更要对成绩好的员工进行鼓励和奖励,充分将激励措施的作用发挥出来.
五、结语
电力企业需要在改革发展过程中,不断深化对绩效管理工作的学习实践、探索改进,使其真正成为提升公司管理、促进队伍成长、助推企业发展、实现人企共进的有效管理工具.