电力工程管理中项目管理模式

摘 要 ：随着电力企业改革的不断深入,为了满足市场发展的需要,电力工程项目的管理模式需要进行改革和创新.本文通过研究分析我国传统的电力工程项目的管理模式,并详细论述了传统管理模式存在的缺陷和不足,同时提出相应的政策建议,进而为电力工程项目的管理提供参考依据.

关 键 词 ：项目管理 管理模式 工程管理

为了适应市场需求的不断发展,需要对国家电力公司进行改制,改制后的国家电力公司包括两部分,分别为发电和电网.电网经营企业、发电集团公司在这种时代背景下应运而生,电力市场基本形成,在一定程度上满足了市场竞争的需要,至此,厂网之间分离的局面在我国电力产业已基本完成,同时也完成了产业的改制与重组,我国的市场化改革也走出了第一步.为此,市场发展的需要得到了满足,需要对工程项目管理体系进行探索和创新.随着市场竞争的不断加剧,为了加强电力工程项目管理,需要对工程项目的管理体系做出进一步的完善,在一定程度上提高企业的经济效益,同时巩固与强化自身的核心竞争力.

1.电力工程项目的传统管理模式概述

1.1 电力工程项目的传统管理模式

总承包方式在我国电力行业中只在个别电力工程中实行.在电力工程项目施工中,传统的管理模式依然是主流,按照传统的管理模式,对于工程项目,业主需要分别与设计、施工承包商签订合同,同时与监理单位签订相应的委托-合同,这样就构成了电力工程项目的传统管理模式,也就是说业主、承包商、监理三方共同构成传统的管理模式.在工程项目施工过程中,受业主的委托,监理商对工程项目的质量、进度、费用等进行管理和控制.从某种意义上说,实行监理制的目的就是确保工程项目的施工质量,但是在工程项目施工过程中,实施监理制并没有达到预期的效果.在实施监理制的初期,工程监理商通常只进行施工阶段的监督与管理,其监理的重点是工程项目的施工质量.随着先进的管理模式的引进,传统的工程监理制得到了完善,在工民建领域,工程监理制朝着新的方向发展,主要表现在,第一监理范围逐渐扩大,从施工阶段一直扩大到前期,同时涉及到工程项目的设计,甚至一些监理还涉及到融资咨询方面的业务.第二监理工作的细分化程度逐渐加深,主要表现在业主一方面要聘请监理对工程质量进行控制,另一方面聘请另外的监理管理投资方面的业务.按照当前的管理模式,在电力行业监理的职责依然充当工程质量检验员的角色,其工作重点是对工程质量进行控制.

1.2 电力工程项目传统管理模式的缺陷

通常情况下,对于工程项目来说,主要包括四个阶段,分别为前期的投资决策咨询阶段、设计阶段、招投标阶段、施工阶段,按照最初的设想,我国的工程建立在传统的管理模式中,作为监理单位,其工作内容包括：对工程项目的投资、进度和质量等进行控制；对工程建设合同进行管理,同时协调有关单位之间的关系.受各种因素的影响和制约,在电力工程管理过程中,监理单位往往是在工程施工阶段介入,其侧重点是控制工程项目的施工质量,所以其缺陷主要表现在：①监理单位介入的工程项目管理的时间比较晚,对工程项目进行全过程管理根本不能实现.②监理的重点是工程项目的施工质量,对投资和进度缺乏必要的管理.③在推行监理制的过程中,监理单位由于承担的责任与获得的收益不成比例,在一定程度上打击了监理的工作的积极性,激化了业主与监理之间的矛盾,在监理过程中导致监理单位不履行职责.

2.建立电力工程管理中项目管理模式

2.1 建立电力工程项目管理模式的条件

在对工程项目进行管理的过程中,结合电力工程的特点,以及工程项目管理的现状,由业主建立自己的团队,对工程项目的业务进行管理.其理由是：①在发包模式方面,我国在很长一段时间内主要采用平行发包的方式,使得设计与施工在一定程度上出现脱钩,并且在设计阶段也普遍存在着技术与经济彼此分离的现象.另外,在电力工程项目施工过程中涉及地质、水工、机电等多个专业,在目前的条件下,我国还不存在相应专业的项目管理公司,进而很难对工程项目进行全过程、全元素管理.对于工程总承包以及工程项目的管理模式,国家一直都在大力地推广和实施,但是需要一定的时间,并且承包商彻底抛弃传统的管理模式,向全过程、全方位的管理模式转变,同样需要一定的过渡时间.②在工程项目管理中,管理的主体依然是业主.在建设工程项目建设的过程中,会涉及政府、金融、业主、承包商、监理、工程咨询等多个组织和部门,因此在管理工程项目的过程中,各个部门机构都要参与到工程管理中来,对工程项目进行管理主要表现在：业主方和承包商方两者的管理.业主对工程项目进行宏观、全面的管理,项目管理贯穿整个施工过程；承包商方只对各自承担项目进行管理,这种管理是微观、局部.因此,在实行新的管理模式之前,需要做好前期的准备工作,使业主方充分体会新模式的优势.另外,可以由各网、省公司、发电集团公司等电力企业组建项目管理企业,通过签订委托-合同的方式,对电力工程项目的全过程进行管理.

2.2 组建项目管理企业

在当前的条件下,对工程项目进行全过程管理的企业我国目前还没有.为了实现新的项目管理模式,需要电力企业自己组建项目管理企业.①为了强化项目管理企业的实力,需要吸收专业的项目管理人员,完善人员结构,如有需要可以从设计院、施工单位等通过聘用的方式吸纳相关专业人员.项目管理企业在引进人才的过程中,所引进的咨询工程师、注册建筑师、注册结构师等,一定要具有相应的工程技术、管理、法律等执业资格,确保专业的丰富性和层次的高等性.在专业人员带领下,培育自己专业的助理人员,同时推广相应的业务,建立专业人才库.②对项目管理机构,通过采用矩阵式的方式进行管理和完善.矩阵的水平方向表示项目的策划、设计、招投标、施工等；垂直方向代表地质、水工、结构、建筑、设备安装等.③制定质量、进度、投资、安全等项目控制目标.在对工程项目进行管理的过程中,利用目标进行管理,同时结合工程项目的客观情况对项目目标进行明确,在一定程度上构成目标管理体系,在实施过程中利用控制原理,制定相应的目标计划,以及实现这些目标计划的政策措施,最大限度地实现既定目标.

2.3 实施项目管理模式

受各种因素的影响和制约,当前的项目管理企业都是由电力企业组建,这些企业作为独立的经济实体,通过市场化的运作模式,与建设单位签订相应的委托-合同.项目建设与项目管理企业之间进行合作,原建设管理单位的职责由项目建设单位承担.对于项目管理企业来说,其职责就是代表项目建设单位,对工程项目的全过程进行监督和管理.

2.4 项目管理企业的发展

在我国当前的市场经济下,与单纯项目管理相比,项目管理企业一方面要完成项目管理的任务,另一方面还要承担工程的设计任务.另外,为了获得长期的发展,项目管理企业需要与国际进行积极的合作,进而引进先进的管理体制、管理模式,完成与国际的接轨,不断提升自身的管理水平,巩固和强化自身的核心竞争力.

综上所述,随着对电力企业进行改革与创新,传统的工程管理模式与当前的市场发展出现了不协调的局面,因此需要对电力工程项目管理模式进行创新,探索新的管理模式.