本站原创摘 要 ：通过对锦湖轮胎危机事件个案的分析,搜索在危机爆发后媒体的报道,分析危机事件在萌芽期、爆发期、持续期和恢复期各自呈现的状态.分析中发现,危机管理是品牌公关活动中至关重要的一个环节,虽然危机事件的发生发展有其特定的规律,但是不同的危机主体却又要面对不同的问题,存在着不同的危机管理模式.
关 键 词 ：危机事件 品牌管理 锦湖轮胎
在品牌形象传播过程中,公关活动无疑对于品牌形象的构建起着至关重要的作用.除了日常的品牌维护与策略性的宣传外,企业更应该未雨绸缪,防患于未然,避免品牌危机的出现.但是,每一次个体的偶然都昭示着整体的必然,在任何一个市场之中,伴随着“财富－分配”逻辑的,必然是“风险－分配”逻辑――财富创造的力量越是旺盛,风险之火亦随之越是炽烈[1].风险不可怕,可怕的是危机出现后没有相应的管理机制去应对,这样很可能会使千辛万苦树立的品牌形象毁于一旦.
一、事件回顾
2011年央视315晚会上,锦湖轮胎被揭露在轮胎制造过程中存在违规生产的严重问题.为了保证轮胎品质,锦湖轮胎制定了严格的作业标准,然而,在制造过程中,却大量添加返炼胶.至此,锦湖轮胎事件引起了社会的广泛关注.3月21日下午17时,锦湖轮胎全球总裁金宗镐、中国区总裁李汉燮通过央视《消费主张》栏目,面对镜头正式向广大消费者发布道歉声明并宣布召回所有违规产品[2].
锦湖轮胎是由韩国八大集团之一的锦湖韩亚集团在中国投资兴建的大型专业轮胎生产企业,经过十余年的发展,锦湖轮胎已经成长为中国最大的轮胎制造企业之一,为推动中国轮胎产业的蓬勃发展作出了巨大的贡献.
锦湖轮胎拥有完备的生产线,产品覆盖了轿车轮胎、商用车轮胎、越野车轮胎、载重车轮胎等多个类别.面对竞争日趋白热化的中国轮胎市场,锦湖不断以高品质的产品抢占市场,如今,锦湖已成功与重庆福特、一汽大众、上海通用、北京现代、东风神龙等多个知名汽车制造企业形成稳定的合作关系,并配套它们的多款主力畅销车型.目前,锦湖在中国的配套车型已达三十余款,目前配套的汽车数量已突破数百万.锦湖同样专注于产品研发,多年来致力于开发适合中国路况的轮胎产品.公司投资3600万美金,在天津建设研发中心,并配备世界先进的设备[3].
在品牌危机发生后,不论是传统媒体还是网络媒体都给予了极大的关注,这次好比汽车领域的“三聚氰胺”事件再次引起了舆论的一片哗然.下图可以很清晰地展示在危机事件的进程中,媒体与危机主体的反应,以帮助我们更好地理清事件发生过程.
锦湖轮胎事件的全面爆发本就始于权威媒体,在央视将其轮胎添加返炼胶的新闻爆出后,其他各大媒体纷纷开始将矛头指向锦湖公司,质疑其行为.并对其后期所发表的道歉及召回细则等步步跟进,而在此之前,包括《人民日报》在内的主流媒体对于锦湖轮胎的报道都是以正面宣传为主.比如在此之前的2011年3月2日,人民网对于锦湖轮胎的报道还是《锦湖轮胎品质成就市场――记中国轮胎市场领军人物》为主调的赞扬报道,自315晚会后,媒体的笔调一转,开始全部指责锦湖公司.
媒体所关注的焦点,同时也是受众所关心与注意的.根据麦克姆斯和肖提出的议程设置理论来看,大众传媒往往不能决定人们对某一事件或意见的具体看法,但可以通过提供信息和安排相关的议题来有效地左右人们关注某些事实和他们的意见及他们议论的先后顺序.该理论强调,受众会因媒介提供议程而改变对事物重要性的认识,对媒介认为重要的事件首先采取行动.此理论告诉我们,大众媒体所重点关注的,也是受众所重点关注的[4].对一个企业来说,最为重要的莫过于消费者,媒体的动态报道理应成为危机主体所时时关注的,只有了解了民意,才能更加积极地采取危机应对策略,化危为机.
然而,锦湖公司明显没有注意到事态的严重性,乃至都已发表了召回申明,仍然由于其召回细则不明,被指愚弄消费者,加速了危机的演进.
二、危机管理
奥格威曾在其《品牌形象论》中提出：“最终决定品牌市场地位的是品牌总体上的性格,而不是产品间微不足道的差异.”肯特,沃泰姆在其所著的《形象经济》中也指出：“今天几乎所有类型的产品都依靠品牌形象,而不是靠功能效用与消费者建立联系.”因此,在当今市场上,品牌形象就是传播塑造的结果.品牌形象需要管理,更需要未雨绸缪.形象管理其中一个较为重要的环节理应是危机管理.随着新经济的到来、互联网的飞速发展和企业经营范围与市场的扩大,任何品牌主都无法避免随时有可能发生的危机事件.当企业与公众发生冲突,或发生突发事件,使得公众舆论反应强烈的时候,如果处理不当,最直接与最明显的损失便是品牌形象的受损,此时,良好的危机公关机制可以帮助品牌度过难关.
奥古斯丁认为,危机的发生是难以完全避免的,但危机之中也孕育着机会,而危机管理的关键就是抓住这些机会来反败为胜.
(一)对危机主体的质疑
纵观锦湖公司的危机事件整个过程,发现最为核心和关键的是道歉与召回.按照一般的逻辑来讲,危机发生后,公司及时道歉并做出对有质量问题的产品召回可以抑制危机事态的继续.但在锦湖事件中并非如此,公司领导通过央视向消费者的道歉和发表的召回申明并没有得到媒体和消费者的认可,反而推进危机事件的演进.仔细分析锦湖公司发出的召回细则,可发现几点疑惑.疑惑1：锦湖轮胎辩称,“轮胎鼓包绝大部分是司机使用不当造成,和质量没有关系”.此次材料掺假被后,锦湖轮胎故伎重施,先是质疑央视的标准“不准确”,接着在回应上又前后矛盾,最后迫于外界压力,才勉强道歉认错,并表示有范围的召回.轮胎质量事关消费者的生命安全,倘若在召回上不拿出十分的诚意.谈何对消费者负责
疑惑2：将通过经销商在内的所有网络,对有质量问题的锦湖轮胎进行快速处理.
“快速处理”,也是含糊其辞.锦湖公司并没有说得十分明白,是全部替换,还是赔偿和修理呢事实上,锦湖轮胎所涉及的问题,正如报道所讲的那样,并不仅仅是生产流程一个环节,其消费者、公司售后服务以及媒体部门的在多日来都处于断线、无人接听的状态.这些问题也需要锦湖轮胎企业来认真面对. 疑惑3：召回的流程只是锦湖轮胎自说自话,欠缺一个相对公平的标准.
道歉声明说,在确定天津厂没有按照内部标准生产的产品范围后,申请召回.这意味着违规批次是锦湖轮胎自己说了算,此举很容易招致以下质疑：其一,锦湖轮胎会不会自己划一个违规批次范围,从而降低召回所带来的经济损失；其二,倘若被央视的天津厂内部生产标准有问题,那有什么理由让公众相信其长春、南京工厂的产品一定没有问题很显然,一个没有提及召回产品数量、召回具体时间和步骤的道歉,难让公众信服.
(二)召回对策
危机事件中的品牌管理需要一个贯穿整个公司的战略,对于锦湖公司的召回来讲,应该考虑到一次召回对所有相关商业职能的影响.产品召回,无疑成了锦湖公司解决这次危机事件的关键环节,在产品的不同召回阶段所要寻求的结果也是不同的.
其相关的商业职能方面,各个阶段要达到不同的效果.在产品召回之前――为召回做好准备,期间――要具备完善的召回管理,之后――所有的利益方必须认可召回的成功[7].针对锦湖公司的危机事件,分析得出有效的处理产品召回应该遵循以下对策：
1 设立一个产品召回反应小组来处理可能的产品召回情况,确定恰当的反应,监督其执行,并为产品召回工作打上一个圆满的句号.
2 建立并维护好沟通渠道.沟通的职能是在召回发生时使所有牵涉到的部门都能及时得到通知,并且可以通过积极宣传产品召回的解决方案,达到正面反馈的目的.
3 举行模拟召回演习,以检验物流和信息系统的实际表现.物流和信息系统是一次顺利的召回行动的物质支柱.
(三)外部因素
当然,若要反思锦湖轮胎何来道歉不诚恳召回不明确的姿态,标准的落后以及轮胎召回制度的欠缺难逃其责.眼下,汽车轮胎的质量标准沿袭的仍是十几年前的旧标准,面对轮胎行业大量使用返炼胶由来已久的“潜规则”,这个标准早就该更新.遗憾的是,我们只是片面追求汽车消费的增长,却忽视了质量监管.而且,从目前的事态来看,锦湖轮胎的召回仅是企业的行为,并没有来自监管部门的强行要求.这实际上也在拷问我国汽车轮胎召回制度.尽管2010年10月,制定的《轮胎产业政策》明确规定要建立轮胎召回制度,但至今未见实质性政策的出台,间接上给了锦湖轮胎“钻空子”的可能.所以,有媒体认为锦湖轮胎的品牌危机其实也是填补了国内相关制度的空白.
剔除掉制度监管不严的外部因素,单从锦湖公司来看,它已经错失了最佳的危机公关时机.若要化解危机,重新管理其品牌,只能在召回环节多下功夫.
在品牌的危机管理中,其一,速度是“占领高地”的先决条件.速度通常是决定危机能否消除甚至转化为机遇的关键,对危机认识不足或反应速度迟缓,都有造成品牌危机上升到企业危机的可能.一般说,要尽一切可能将危机扼杀在摇篮之中,避免危机扩散[8].在锦湖轮胎这个危机事件中,其在315晚会前就已经出现了关于轮胎质量问题的投诉,但未予正视.在315晚会这样的平台公布锦湖轮胎的轮胎质量问题后,锦湖轮胎第一反应是报道“不准确”,此举显然是不明智的,最好的公关就是在事件尘埃乍起的时候就控制住,防止蔓延.
另外,涉及到产品召回问题,就要承担起属于自己的责任,在道歉与召回环节多下功夫.央视315晚会锦湖轮胎后,企业坚称报道“不准确”,后又被媒体曝出其他的问题,锦湖都给予否认.后来虽然承认了产品质量有问题,但又在召回细则上玩手段,从一开始就没有树立起一个大企业敢于承担的气魄.
再次,企业要充分地认识到品牌的建立远非为企业创造知名度或对顾客承诺那么简单,而是一种建立企业灵魂并在企业内外都富有感染力地向所有伙伴传播,以便使顾客真正地获得品牌所承诺的所有价值的过程[9].在危机事件出现后,危机主体应该及时真诚地与各关系利益人沟通.锦湖在媒体口诛笔伐下仍然顽抗到底的形象加剧了消费者的反感,所谓的召回声明中对召回具体时间、具体步骤并没有提及,同时对媒体的道歉远胜过对消费者的道歉等一系列表现都缺乏诚意,也同样为消费者所诟病.
品牌的管理并非说说那么简单,而是一套战略决策.危机事件中的品牌管理更是如此,所以,企业主不管在任何时候都不能放松对于危机事件的管理.未雨绸缪、防患未然才是企业危机管理的最高境界.