本站原创中国的体育用品制造业中有很多家族式企业,且有一些是行业里的一流企业.家族企业最为人诟病的地方是其家族式的管理.中国的民营企业为什么做不大,不少人把原因归结为他们往往实行家族制, 斥责其任人惟亲、管理不严、不科学.家族企业的成与败、优与劣成为管理者们经常探讨的话题,如何完善家族企业的管理成为当前体育用品民营企业发展的焦点之一.
为什么会有家族企业
“存在的就是合理的”,体育用品制造业中现在有这么多家族企业,且一些是非常优秀的,这说明业内有这样的土壤,适合这些企业的成长.姑且不论日本的松下、泰国的正大、美国的杜邦,这些家族企业都已成“精” 了.因为他们能取家族企业之“精华”,去家族企业之“糟粕”,驾驭家族企业就游刃有余了.
“家族成员是不动产和最可靠的资源”,这是一些“家长”对家族企业优势方面的一种理解.实际上家族式的管理模式在企业的初创时期是非常具有优势的.首先由于家族企业所有权与经营权合一,这就有效降低了企业内部的委托成本；其次,家族企业领导层次减少,具有扁平化特征而且富有弹性.由于决策者与管理者均为家族中人,信息的传递极为快捷,在遇到问题时可及时处理.从管理的角度来说,减少了中间环节,既节约了管理成本,又使决策高度集中.因而家族制管理对市场的反应异常敏捷,决策果断,行动迅速；最后,建立在家族血缘、亲缘关系基础上的企业,企业利益就是家族利益,家族成员就是员工,员工在心理上对企业高度认同,互有归属的感觉.这一层亲情的粘合剂,容易使彼此之间更为融洽,思想上更容易相通,行动上也更趋一致.即使发生矛盾冲突,也可以通过内部协商解决,而避免由于引入第三方监督造成成本过高的情况发生.
家族企业面临的问题
但是,当企业创业阶段完成,进入快速成长和发展阶段,家族式管理模式往往成为限制企业发展的制度因素.因为家族企业内部的资源以及家族成员管理能力有限,从而会导致企业内部交易成本大于那些非家族企业的竞争对手,造成竞争力下降,这时家族式的管理模式就是不合理和低效率的.这些问题集中体现为以下三个方面.
家族式的人际情感关系.在家族企业里,由于存在大量的家族成员与非家族成员一起共事,家族成员分布在企业的各个层次和各个部门,在事实上自觉或不自觉地形成了一个非正式组织,即在文化和情感上相对封闭和带有心理优越感的“家人”圈子.家族企业管理者不自觉地在家族成员和“外人”之间实施两种标准,容易陷入一种角色冲突之中,不能处理好工作关系.
难以得到优秀的人才.企业要做大要发展,需要突破的一个重要的瓶颈就是专业化和规范化,家族企业也不例外.单纯在家族成员中选择人才的结果,就是选择面会变得越来越窄,可用的人会越来越少,任人唯亲形成企业内部的“家天下”.而这种“家天下”往往形成一种对外来资源和活力的排斥作用,因此难以吸收外部人才,企业更高层次的发展会受到限制.
不科学的决策程序.在我国大多数家族企业中,集权式的经验决策是这些企业决策的主要方式.决策的独断性,是许多家族企业初期成功的重要保证,但这种经验决策往往是凭借企业家的个人经验得来的,一般都没有进行充分的科学论证.随着企业的发展,公司重大决策对决策者素质和能力的要求越来越严格.家族企业的创业者,当企业发展到一定规模之后,由于知识和心理的准备不足,经常会感到不知所措或力不从心,这更增加了决策的风险,也容易产生决策上的失误.
那么,家族企业如何去完善他的管理呢?
从家族式管理到职业化管理
在企业发展史上,家族企业的历程一般分为二个阶段,第一阶段是企业家族化,企业在组织管理和利益分配上都服从于家族的利益,企业的兴衰与创业者家族密不可分；当家族企业规模达到一定程度时,就有可能向第二阶段转化.在第二阶段,家族企业化,家族服从和服务于企业,企业进一步制度化,家族成员服从于企业规章制度,由人治走向法治,血缘关系变为次要的人事因素,但企业的经营管理大权仍牢牢控制在创业家族手中.在第二阶段,家族除了掌握企业的股份,已基本上从经营管理领域退了出来,已经不属于典型的家族企业,或者说已经超越了家族企业阶段.我国大多数家族企业处于第一阶段的初创时期,少数起步早、发展迅速的企业正逐步进入向第二阶段转型的过程,要完成这种转型,职业化管理是家族企业的必由之路.
所谓职业化管理是指管理机制化,即企业治理是靠法治而不是人治,企业内部是法治的组织而非人治的组织,整个企业在一个高度透明和规范化的平台上管理和运行.那么,如何完成从家族式管理到职业化管理的转变
转变以“血缘、亲缘、地缘”为纽带的亲情主义.塑造以制度为主,亲情为辅的管理文化,制定并完善企业的各项规章制度,并且扎扎实实地贯彻实施,避免任何形式主义.考虑到传统家族文化的巨大惯性作用,企业可以在正式规章的基础上,适当兼顾亲情.必须强调的是,制度是基础和主导,亲情只是处于辅助地位,暂时地、局部地起作用,企业最终还是要建立制度约束型文化.同时,要进一步优化产权制度.我国家族企业发展到一定的阶段,必须把单一家族产权结构向多元化、流动化产权结构转换,排除血缘、地缘、亲缘的狭隘观念束缚,合理清晰的界定企业产权,才能保持企业持续的生命力.在实际操作中,准确选择产权多元化的切人点至关重要.随着我国产权交易市场建设的成熟和完善,企业应该根据自己的实际情况选择合理的产权结构安排.
逐步实现资本社会化.引进外部股东,实现自然人产权制度向法人产权制度转变,实现资本的社会化,有利于家族企业科学化发展.资本社会化可以有多种途径：一是让企业经营管理人员、技术骨干等企业员工购买企业股份,或者对做出突出贡献的员工奖励企业股份,再或者对高层经营管理人员实现股票期权制,分散企业股份；二是吸收外部投资者加盟到企业股东的行列；三是通过与其他企业合资合作、合并、兼并等形式,或者与其他企业形成企业集团实现资本社会化；四是企业上市.其中员工持股是最重要的手段之一,所谓员工持股就是在不改变家族企业性质的前提下,让员工持有一定份额股份的公司制改革.通过员工持股,在家族企业中把家庭的力量与非家族的力量联合起来,实现员工利益、企业利益与家族利益的有机统一.
积极引进管理人才,灵活贯彻“用人不疑,疑人不用”.在管理上走出家族制,实行社会化,建立一套完整的用人机制,克服任人唯亲,做到任人唯贤,唯贤是举.企业能否在竞争中处于有利地位,关键是取决于对人力资源的开发和利用程度.丁志忠的安踏能够成就现在的辉煌,与其对叶双全的聘用密切相关.叶双全于1998年正式加盟安踏,负责营销和行政,也就是从那时起,安踏迎来了第一个发展期,成为陈埭镇乃至和泉州企业的领跑者.
安踏当时只是个无名小卒,与陈埭镇近3000家鞋厂没什么分别.安踏煞费苦心地在全国一线、二线和三线城市设立了比以前多几倍的销售网点,但由于的小品牌十分杂乱,使得同时多家产品的销售网络基本起不到作用.
有多年品牌运作经验的叶双全想到了耐克,以及代言耐克的大名鼎鼎的明星们.通过朋友,安踏和体育圈挂上了钩,与乒乓球协会签下了请孔令辉代言的为期4年的合同,并以最快的速度拍摄了平面广告和电视广告.相对于代言人4年大约80万元左右的花销, 叶双全1999年在CCTV-5投放的1000万元的广告费,可以说是给当时的安踏花掉的最大一笔钱了.广告播出后,各地的销售网点立即成为展现形象的平台.2000年,安踏的销售额达到了3亿元,比1997年足足增长了6倍.
选择孔令辉和CCTV-5,除了让安踏名声大噪外,最直接的结果就是同城兄弟们纷纷效仿.为摆脱同城兄弟的同质化竞争,叶双全的营销计划越来越丰富,体育赛事赞助、渠道改革、建立专卖店等方式逐渐被采用.
企业一方面要大胆放权,为非家族成员施展才能提供一个宽松的环境,使其感受到自己正受到重视.尤其重要的是,“家长们”必须消除对家族成员和非家族成员的信任落差,制定和推广针对所有员工的奖惩措施,特别是制定规范的报酬和升迁标准.通过缓解、消除不同成员之间的利益冲突,培养非家族成员对企业的忠诚感和向心力.另一方面,要有很好的内部控制制度,即在企业业务扩展的同时,企业的核心资源不会由少数人来掌握,不会对“家长”本人构成很大的威胁.如果企业的产权不容易被盗窃,企业可以用高科层的制度,有副总,下面有部门经理等等.但如果产权很容易被盗窃的话,科管层越高,企业的危险就越大,那就要实行一个相对比较扁形的企业结构.在扁形的企业结构下,即使出现“叛将”,由于其手下的兵很少,经理人背叛企业的积极性也就比较小一些.但如果企业是高科层的话,内部股权也不会很奏效,那就非常危险了.
制定家族利益和企业潜力相一致的企业战略,达到这个目的的方法就是所谓的“平行计划流程”.简单地说,平行计划流程要求家族和家族企业管理团队共同参与制定有关家族发展的战略计划,而这两者一定是协调一致、相互支持的.这样,家族的管理团队承诺间的相互作用和相互促进将会推动家族企业的顺利发展.
培育企业文化.制度能否解决企业管理存在的问题,关键在于正式制度和非正式制度的融合,我国企业当前更应该着重考虑非正式制度的有效性,即建立一种有效的企业文化.企业文化是企业成员共同拥有的核心价值观,是员工默认的行为方式.当职业经理人与企业抱有共同价值信仰时,不仅可以大大降低监督成本,而且可以通过文化的渗透力巩固家族的控制力,确保家族企业的可持续发展.
有关家族企业及其相关的话题,只要有这种企业的存在,这个话题将会永远继续下去,尤其在体育用品制造业中,目前可以这样来定义：家族企业的成长壮大将促进我国体育用品工业的发展与腾飞,家族企业的破产、垮台也许会意味着中国体育用品制造业的萎缩,甚至是灭亡.家族企业既有其内在优势,又有其不可避免的矛盾,如何扬长避短将是家族企业发展的关键.