本站原创做厨师长的都有这个困惑：为什么订出的制度大同小异,有人能把厨房管得很出彩,有人整日焦头烂额也没起色?其实,我们平时见到的管理制度只是浮在水面上的一小块,那些水面下的部分才真正决定了厨房管理的境界和水平.
“没有不好的员工,只有不好的管理者”；
“最好的管理就是不用管理”；
“如果一犯错就罚钱,他交上钱就觉得自己没责任了”；
等
本文介绍的这位厨师长,由于致力于制度教条背后的深层管理,他的很多理论,都是在跟别人“唱反调”,但却在实践中取得了最大的效果.
厨房管理深度化标准和程序
管厨房的关键是“细节标准”,要求“百合炒得颜色雪白”,这样的标准没有用
厨师炒出的菜自我感觉良好,但很可能并不合总厨的意；一个内行能指出来：西芹百合中的百合熟过了,芡厚了,或者其他毛病,但客人吃了觉得还挺好吃.这就是因为我们不同的人对同一个菜品的评价标准是不一样的.而每一个人都是以自己对菜品的认可和对菜品的理解来评价这一道菜的.一个烹饪造诣高的人对出品的要求就高,而一个水平低的人,对菜品的要求就要低.这就是为什么同一道菜在不同的人看来会有不同的评价.作为管理者,就应该给厨师一个更高的标准,客人或者他自己觉得好是没用的.因为厨师长制定的那个“标准”,是从很多客人的胃口中总结出来的.这个标准应该让我们所有的厨师明白,并且要将之程序化和标准化,程序和标准的制定就是我们酒店的最终出品要求.标准的制定也不是越高越好,而是要符合我们酒店的消费群体.
一般酒店中,厨师长都不再从事具体的岗位工作,而是制定出许多标准来控制出品.很多人在对菜品界定时,会使用“少许”、“色泽红亮”这样的模糊描述.对于这种表述,如果对方同是行政总厨,那么对菜品的看法可能跟自己差不多,会有个类似的判断尺度；但是对于同样的菜,下面小弟的看法就会有不同,因为他无法达到跟总厨相同的厨艺水平.并且,他的水平还不足以去领会总厨的最终意图,以模糊概念来说的一些东西他们是不能领会的.那么,我们就只能将我们的工作程序和标准制定得更细,让他们一看就能明白,不要用一些只可意会不可言传的表达方式.
例如一道西芹炒百合,厨师长给出的判断标准是：西芹要颜色碧绿,百合颜色雪白,西芹要到十成熟,百合要到七成熟,装盘要漂亮,明油亮芡.但对厨师来讲,这只是个模糊概念,只交代给他：“炒得好一点!”是没什么用的.在我们厨房,炒锅会拿到我制定的这道菜的标准化做法,只要他严格执行,就一定能达到上述的判断标准.我给出的标准是：西芹炒百合,用八寸盘,西芹要去皮去老筋,百合要选用洁白无斑点的；锅内放两勺水,放盐,先放入西芹焯至六到七成熟时倒入百合,立即一起捞出入凉水过凉；炒制时先放什么后放什么,何时勾芡,芡呈什么状态我们都有规定.
“把菜拣好、洗净”,这样的命令远远不够
我对后厨操作流程的经验是：水台的工作越复杂,砧板就越轻松,砧板的工作越复杂,炒锅就越简单,出错的几率也就越小.例如青菜洗净后一份份捆好,砧板拿一份出来直接就可配一份菜,既提高了上菜速度,又能保证出品品质.
比如,厨师长安排一个新来的小工去拣一份青菜：“把菜拣好,洗净.”他可能就是把坏叶子摘掉,洗好了放在那里.这在普通人看来并没有错：厨师长话里包含的任务已经完成.但其实厨师长的意思是要他连洗带切全部弄好.所以,到很多厨房都会看到这种场景：大佬在劈头盖脸地骂小弟.其实是你没把自己心目中的标准教会给他,却反过来怪他没达到自己的标准.我在管理中,就会换一种方式吩咐小弟.假设是洗香菜,我会告诉他：先将叶子以上的茎全部去掉,发黄的叶子摘净,但要保持是一整棵菜,然后将摘净的菜泡入2％的淡盐水中浸泡20分钟消一下毒,再取出用清水浸泡半小时,泡完后用筐子捞起,根部向上竖放起来（以便沥净水）,然后将筐放入0－5℃的冷藏库中冷藏.最好能每4－5根香菜用绳子捆一下,便于取用.
教的这一次很麻烦,但换来了长久的“简单”,他每次都能按此执行,就慢慢与我的想法达成了默契.而如果不这么仔细吩咐一次,恐怕每次都不能省心.
所以,我从来不说我们的员工能力如何不行,而只应该反省我们管理上是否到位.用一句话说就是：没有不好的员工,只有不好的管理者.
如果一犯错就罚钱,他交上钱就觉得没自己责任了
我轻易不罚下面人的钱,不是他们从不会出错,而是出错了,钱也罚过了,他就会觉得“这件事我已经没有责任了”.从而没有了做错事的负疚感,根本无法避免他以后再犯同样的错误,这种惩罚就毫无意义.如果厨师把菜炒坏了,我会分析原因：一、可能对我讲给他的标准没有完全领会.二、他尽力去做了,但能力所限达不到我的要求.三、玩忽职守.对于前面两种就要对症下药,不能简单罚钱了事.这样才能把人心越聚越拢.如果一个厨师10道菜中有一道炒坏了,因为这一道菜罚了他,让他把其他9道都放弃掉、走人了,那么培养一个新手将要花掉更大的成本.
附: 香菜的洗涤程序和标准
洗涤标准
1.加工过的香菜无老叶、黄叶、老根和其他一切不可食用东西.
2.按规格要求修拣整齐（比如切段、切末、生吃、装饰,用途不一样要求也就不一样了）.
3.清洗干净,滤干水分,无泥无沙和一切不可食用的污物.
4.按要求分类包装低温存放保证香菜的鲜活度.
洗涤程序
1.根据当日的营业要求从冷库中领出适量的香菜.
2.按部门要求分类清拣（比如有要叶的、有只要茎的、有要整棵的、有要散开的）.
3.从底部切去老茎,去掉老叶、黄叶和污物.
4.用百分之二的淡盐水浸泡20分钟.
5.浸泡好后用清水活养约40分钟到香菜鲜活.
6.养好的香菜按部门要求冷藏包装.
前厅服务深度化 要有标准 更要有灵活执行的权力
后厨的所有菜品都有了详细的标准和流程规定,都能够达到我的要求了,但也不能保证菜品一定能完美无缺地呈现给客人,因为还会存在与前厅的配合问题,我们前厅也有上百套标准与程序.
例如,现在我们酒店极少有上错菜的情况发生.这要归功于《关于避免上错菜的标准和程序》,其主要格式为：
避免上错菜的程序
A、 打荷员将炒好的菜端到传菜口后,要把菜名给划菜员报一下.
B、 划菜员必须回答“收到”,然后在他那一联单子上将菜划掉.
C、 划菜员把菜名、包厢号告诉给传菜员.
D、 传菜员回答说：“我收到了”或者“收到”.
E、 传菜生把菜端给零点或者包厢服务员时,要告知菜品名称.
F、 服务员用手中的底联与菜品核对无误后,即可接受菜品；如果底联上无此菜,则要求传菜生返回传菜口查询.
万一上错菜的程序
一、可以挽回的情况.
程序
被服务员拒收后的菜,由传菜生回传菜口查对清楚后传到正确的台面.
二、无法挽回的情况.
程序
A、 马上告知厨师长.
B、 假设A桌的菜错上给B桌,B桌已经吃了,要马上补单给A桌重新上一份.
C、根据事情原委,查清责任人.
要实施厨房和前厅的标准化与程序化,前提是老总必须放给自己很大的权力,否则无法实施.在我们酒店,“由于顾客本身的问题,造成对酒店投诉”出现的额外成本,比如下文中第一个案例,厨房多做一条鲜鱼送上去,这部分费用可算到酒店的公关费用中.
其实仔细打打算盘,这笔账很划算.这方面的例子也很多.比如有顾客在酒店喝酒喝高了,倒车时把车棚给撞坏了.一般人想来,撞坏了肯定要赔给酒店钱.但如果让我来处理这件事情,我会先把他送回去,如果车只是有轻微的刮伤,还会把车送去给他修好,至于车棚,我们酒店自己修好就可以了,至多花百十块钱.如果让顾客把钱一五一十赔给酒店,是“面上”把事情给处理了,我的做法则是在面下把事情解决了,前者表面上维护了酒店的利益,但客人为什么撞你的车棚?因为在你酒店喝酒了,本来他撞了车就很不爽,又要赔钱,就更不爽了：“吃饭的地方那么多,以后我就不来了.”如果他正巧是个大客户,就因为这么件小事不来了,即便公关部再花上比修车棚多十倍的钱也不一定能再拉回来.而后者给予的更深层服务,则是以最小的成本获得最大的回报.
再比如,有客人在吃饭时聊起到广州的机票难买,包厢服务员听到了,就通知了前台,结果前台通过自己的关系把票订到了,虽然可能损失掉一点手续费,但客人的意外惊喜和满意度带来的长远利益将大大超过这个成本.
曾经有两个打工仔同时进一家酒店打工,不久后其中一个升了主管,另一个不服气,来找老板理论.老板没说什么,只是把另一个人也叫来,说：你们去市场上看看有没有土豆卖.没升主管的那个很快回来了,说有.另一个过了半天才回来,报告说：“土豆有新上市的,4毛钱一斤,每个大约2两重,老板今天要不要,要的话我已经把供货商带来了,他就在外面呢.”老板需要的管理者,就是要比一般人想得更深.
深度管理小案例
1、让顾客高高兴兴吃死鱼.
曾经有一位客人来酒店吃饭,他点了活鱼,而且指定要红烧,厨房按他的要求杀了也做了,但是鱼上桌后,客人却说这鱼是用死鱼做的,跟他以前吃的不一样.这是因为刚刚宰杀的鱼鱼肉是发柴、发老的,在保鲜箱内放置2小时后的鱼肉吃起来口感才最好.这个问题出在客人自己的不知道,可能他以前不怎么吃活的鱼,所以会有这种错误的判断.前厅主管怎么解释这位客人都不信是活鱼,前厅只好把问题反映到我这里.我就让后面又烧了条鲜鱼（保鲜放置2小时的）给他送上去,口味跟他上次吃过的一模一样,让他们高高兴兴吃完这餐饭.但在他们最后走的时候,我给了他一份鱼类烹制的宣传资料.我们的做法就是要先维护客人的尊严,先隐瞒住他,再换一种他能接受的方式告诉他真相.
这里会牵涉到前后配合的问题.如果客人一说是死的,前厅不问详情就拿到后厨要求退掉；而后厨又坚持是活鱼死活不给退,那就定要扯皮,争个是非.如果前厅直接把问题告诉总厨,总厨就可以特例特办,灵活解决掉：出现这种问题绝对不能当面指出客人的错误,否则会让他在请来的人面前很丢面子.我们在解决此类问题的时候,一定要把客人利益摆在第一位,也就是把酒店的长远利益摆在第一位.
另外,虽然现场处理一定要让客人满意,但不能让他抹抹嘴巴就这么走了.不然他到了外面就会到处去说：××酒店还拿死鱼当活鱼来坑我,幸亏被我识破!那酒店就吃了哑巴亏.而一定要用巧妙的方式告诉客人是他错了,而且酒店还不动声色地给他留了面子.大家心照不宣,他肯定还乐意到这里来吃饭.
2.顾客不可能永远是对的,但永远是值得我们尊重的.
一个客人在一家高档酒店喝奶茶时,里面放进了柠檬,由于客人以前没这么喝过茶,他不知道牛奶遇到柠檬会发生化学反应出现沉淀,就对酒店的前台说：“你们的牛奶怎么是坏的?”如果服务员直接指出他的无知,那他肯定再不会来这家给他留下不愉快记忆的酒店,如果服务员换种方式：您喝茶的时候先不加柠檬试一下.那客人就容易接受得多.
因此,针对这种事件前厅也应有一套执行标准和流程,叫做“酒店无过错顾客投诉的标准和程序”：
首先,弄清顾客投诉的原因.
其次,酒店无原则让客人最大满意.
再次,在绝对不损害顾客尊严和利益的情况下,把菜的吃法或者调料的用途解释给他.
比如刺生上桌后,有的客人可能没吃过这种蘸汁,一口吃下很多,结果汁中的青芥辣把鼻涕眼泪都呛出来了.这时就不能直接给他说：这东西不是这么吃的!而应该首先安抚他,随之委婉解释一下青芥辣这种调料的产地、特点,以及每次吃多少口味最好.
3.当顾客把洗手水喝了等
我们刚在北方推出白灼虾这道菜时,很多客人以前没接触过,有人就把先上的一碗洗手水给喝了,同桌的客人笑他,他就向酒店投诉.这个事情追究起来,服务员并没有错：我的虾还没上来呢,根本来不及介绍这道菜你就喝了.但在处理时,首先要向客人道歉,然后婉转告诉他这是一道新菜,应该怎么个吃法.
作者的话
餐饮业是个头绪很多、随时会出现意外的行业.发生过的事情可以出个规定,以后照此执行,如果是没发生过的、前面并无案例可循,那就需要管理者的应变能力要达到某种境界,才可以把出现的意外情况处理好,所以平时就应把未曾发生的情况也假设出来并找出应对办法,这也就是深度管理的一层意思.文中所涉及的标准和程序的制定方法只是个范例,不一定完全适合于自己的酒店,希望大家能通过这一两个例子开拓思路,举一反三.