本站原创从物流运达升级为供应链交付是全球优秀物流公司共同的升级行为,这一升级核心集中在三个领域：如何提升盈利能力,如何加强风险管控,如何用流程体系满足4PL要求.除了从关注执行流程到关注资源管理流程,在能力方面也有很多要求.如知识管理,将第三方物流服务客户时形成的良好的物流经验总结形成知识库；可视和可控的要求,强有力的数据、信息和决策支持系统,数据信息集中管理,全球各点都可见可用资产状况,统一对物料进行、调拨与再调拨；重点预测能力的提高,发现改善问题的能力,可以定期进行供应链服务分析并采取纠正行动；6Sigma的质量管理等等.但最核心的,也常常被忽略的是：财务专业化的提升.
DHL从上个世纪末开始进行第四方物流服务,最早是在非核心区域和领域为其他业务发展创造条件.早期的DHL的所谓第四方业务是提供信息服务和管理外包,并逐渐建立SAAS模式,包括应收账和应付账管理在内的增值服务.
目前的DHL的第四方业务有三块：采购类服务（管理外包、增值服务,管理外部物流伙伴为客户服务）、信息类服务以及设计类服务（提供物流网络规划；物流中心设计；物流信息系统设计；供应链设计的解决方案设计.核心是建立提供供应链优化和一站式解决方案服务）.
提升盈利能力对物流公司的财务理念、流程、能力体系等财务专业化领域提出了更高的要求.核心是明确每一单的盈利（这是4PL最大的挑战）.
这方面,DHL的经验可以给国内物流企业以启发.DHL在财务理念上借鉴严谨的财务管理,引入集成财务管理；以规则的确定来应对结果的不确定.尤其是后者,是DHL转型成功的关键.财务部门参与到整个商业流程体系中；实现基于毛利及流规则的授权（DHL的产品体系的毛利率空间控制是财务部门主导）, 在授权范围内直接操作,超越授权要按程序审批.同时,DHL强调有效增长、提升人均效益.
加强风险控制对物流公司的预算管理等财务专业化领域提出了更高的要求,要求从事中事后监控变为全程控制.DHL等国际一流的物流公司事实上在前段预测阶段就将预测、控制、风险控制和财务紧密结合；重视业务预测、决策和预算编制中的财务分析,有专门进行业务预测和线路规划中财务分析的部门,直接隶属总部；财务部门参与确定各项业务活动的具体目标和评价项目方案的经济性.在过程中,不是简单地监控和审批,而是强化业务监控过程中的预算执行分析；对预算的执行情况分析,实际脱离预算原因的分析；参与保证预算的实现措施的决策.业务活动结束后强化分析；确定预算实际脱离的程度和原因；提出财务预算管理提升建议,形成闭环.
DHL目前4PL业务中的采购服务,可对项目维度进行区间控制,设定每一类项目的毛利率区间,并采集实际业务数据进行预警；根据产品的业务量设定可以使用的预算阶梯,当费用预算超过该业务量对应的预算阶梯时预警；对线路进行供应商控制,年初根据每条线路的实际运量和预测增量制定准入和引入供应商名单；运作过程中由于业务量超过预期需要引入新供应商时,财务介入判断是否合理；对客户设定每一类项目的毛利率区间,当测算结果发现客户的毛利率区间低于项目毛利率下限时,可以选择不做.
同时,DHL有一整套基于4PL要求的能力体系为之服务,支持其全程控制和财务专业化.如在核心流程领域,专门有一整套成本管理流程,并且通过明晰基于不同业务表现类型、成本动因（Cost Driver）的辨认,各维度预算与资源动因（Resource Driver）间的关系厘清,动因数据的来源追溯,财务部门甚至都成为了成本改善项目的发起者.
以成本管理流程中的成本计算与仿真为例,DHL在实时优化的库的基础上,基于动因的成本核算体系和仿真工具支撑,可以做到：开发基于时段的不同产品、客户增长的因素的分析；在一定范围内所有相关的货运交付报告；经全面测试,且包含相关线路所有潜在供应商的运价数据库；运输相关文档分析；基于每个可能的标准和详细图形算法的成本概述产生的每种运输方式的产出.从DHL的案例来看,国内企业如果想向4PL转型,一方面要加强预算执行数据的及时获取和分析预警,另一方面也要在业务操作过程中开始尝试实现预算的事前控制,这些是4PL要求的财务专业化的基础.