本站原创在一个CFO被定义为“公司未来设计师”和“价值管理者”的年代里,CFO的第一要事是什么
在一次访谈中,新浪新任总裁兼CFO曹国伟是这样对记者描述的：“今天CFO所做的第一要事,就是要推动公司的并购和投资,进而推动企业战略的实现.”
作为一名CFO,曹国伟升任总裁前在新浪业务方面介入之深,在最时髦的互联网行业中也并不多见.在2001年、2002年中国互联网业万马齐喑的两年里,曹说,当时最大的痛苦来自于“业务保守时期的突破”.一番审时度势之后,曹国伟分别于2003年1月和2004年3月闪电收购了讯龙和深圳网兴两家SP公司,前者被认为是“中国互联网界最为成功的收购”；后者奠定了新浪当年在无线增值业务上的霸主位置.今天,新浪95％的收入来自于广告和短信业务.曹国伟说,加盟新浪以来“最为得意的事情”莫过于这两次收购,这也是他坚持的“新业务必须在未来战略中被认真考虑”的管理实践.
另外一个例子就是最近被卷入重组漩涡的华源集团.华源旗下有七家上市公司,子、孙公司更是多得惊人.其集团董事长周玉成曾因历史上发动90次频繁收购被称为“并购先生”,据称,在华源并购多家公司后,总部对旗下公司几乎没有任何财务监控,甚至对有些下属公司的影响力只能“通过周玉成个人来实施”,像下属公司采购权的统一上收和资金的集中管理等,更是从无谈起.尽管集团号称有500亿元的总资产,但因为缺乏统一的整合,旗下公司资产质量并不高,以致集团资金链濒临断裂.
在12月1日上海举行的“2005金蝶技术大会”上,一直鼓吹财务集中而业界称为“汤集中”的北京工商大学会计学院院长汤谷良指出,国内企业集团大多集而不团,大而不强,其实与集团企业太长的股权结构和落后的管理文化有关,都是缺乏集中管理的股权条件,“一个集团公司有子公司、孙公司,还有曾孙公司和玄孙公司,孙子太多了,爷爷走在大马路上都不认识.”
中欧国际工商学院副院长张维炯也认为,国内企业集团竞争力普遍不强,首先是因为基于战略的“组合效益”远远没有发挥出来,一些大企业集团的投资回报率甚至低于银行贷款利率,企业持续创新能力、信息平台建设、企业文化和执行力以及业绩评价体制都大大滞后于海外跨国巨头.由此可见,整合战略对于国内大企业集团何等重要.本期封面报道我们特别甄选了正祥和、中铝、诺基亚和蒙牛,分别作为民企、国企、外企和高成长企业的代表性样本,管窥国内企业制订、执行财务战略的现状,结果的确令人深思(详见《财务战略四章》).
著名管理学者钱德勒说过：战略牵引体制.韦尔奇也认为,跨国公司必须有一个指挥得动手脚的大脑,而德鲁克更是一针见血地指出,管理上的分权常常成为公司中小利益集团分而治之的一种“口实”.在企业财务战略管理上,有着太多的迷雾,笔者曾遇到一位家化企业的CFO,说起企业战略来也是唏嘘不已：太多的企业财务负责人沉迷于追求“完美”的会计核算而忽略了战略思考和管理；另一方面,又有太多的CEO还自我陶醉在“世界500强”或者“中国GE'’这样的“伪战略”中,从决策未来,监控过程到评价结果,中国企业的财务战略管理还刚刚起步.以资金管理为例,一家国企的CFO每年将10多亿元的资金存在银行里原封不动,天天被银行奉若上宾,这样的例子比比皆是,不能不说是财务管理的莫大悲哀.