本站原创摘 要：本论文尝试建立一套科学、实用的项目管理绩效考评体系,用于衡量某国际工程项目的管理活动及其绩效,以期提高其项目管理水平和效率.通过对绩效管理相关理论与方法的学习,为该国际工程项目绩效管理建立起一套科学的绩效管理指标体系,并且通过对该指标体系采用层次分析法,对该国际工程项目的绩效水平进行了综合的实证量化分析.
关 键 词：绩效管理；指标体系；层次分析法
0前言
改革开放后三十年多以来,中国经济高速发展,中国的房地产业也进入了发展的高峰期.尤其是近几年,我国加强对基础设施的关注与投资,其建设关系到我国的国计民生,对于国民经济的进步与和谐社会的建设有着重要意义.面对着激烈竞争的建筑企业市场,如何去提高企业效益,如何促进企业可持续性发展,如何使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地,对建筑项目管理人员提出了较高要求.
当前,绩效管理已经成为项目管理的重要组成部分,绩效管理的成功进行有利于促进项目的顺利进行,同时有助于降低项目的成本以及提高项目的经济效益甚至社会效益.通过对当前国内工程项目的绩效管理进行考察,发现绩效管理中存在的问题可归结为以下几个方面：1.目的不明确；2.标准不一,考评内容、以及权重设置不科学,基准不恰当,易引致绩效考评不全面、非客观和不公正等问题,考核结果可信度差.3.绩效考评形式化；4.方法选取不当.当前绩效管理的问题制约了工程项目的进行,所以,本论文试图建立一套合理、科学、实用性强的绩效考评体系,来测评工程项目的管理活动及其绩效,以期提高其项目管理水平和效率[1].
1绩效管理的理论基础
1.1绩效管理的内涵
绩效存在两个层次即组织绩效和个人绩效,其既包括工作效率,它反映工作输入与输出的比例,又包括工作结果,反映工作的达标情况,总之,二者相互联系,缺一不可.广义的绩效管理可以分为前中后三个时期,前期工作主要是目标管理分析,中期的工作是实施绩效管理的过程,后期的工作是绩效考核结果利用及反馈；狭义的绩效管理主要是其实施的部分,包括绩效计划、绩效实施、绩效考核与绩效考核结果利用的若干环节[2].项目绩效管理与一般绩效管理的不同在于项目具有一次性特征,所以项目本身特性决定了其项目特色,所以每一个项目的绩效管理也都会选择一个适合自身特点的绩效管理方式,不同的项目其绩效考评指标应该具有相应的调整.当然,项目绩效管理在本质上要遵循绩效管理的有关理论和工具.
1.2绩效管理基本方法
近年来在绩效管理工具上,理论界提出了形形色色的绩效管理方法,这些方法都以确定绩效管理的指标为核心,在实施方法中存在着些许差异,在一定程度上对项目的绩效评价体系的建立起到了参考作用.概括来说,绩效管理的基本方法有目标管理法（MBO）,平衡计分卡（BSC）,360度绩效考评法.
1.3绩效管理的过程
依据绩效管理的理论,建立绩效指标体系后,就开始了绩效管理的实施过程.在一般的理论中,绩效管理的实施由绩效计划、绩效辅导、绩效评估及绩效反馈四部分构成,这是一个系统性的闭环过程,如图1.1所示.
绩效辅导阶段是管理者和员工共同完成绩效目标或者工作计划的过程,在这一阶段,项目的管理者和普通员工要根据绩效目标和内容,持续的进行阶段性检查,做好工作进度,并且找到工作的难点重点来进行完善工作[3].
2某工程项目绩效管理评估应用
2.1项目简介
本文所选工程位于某城区商务中心干道,西连老市区,北接市级医疗中心及两所高校,南有市级文化中心及行政中心,交通网络四通八达,是集商务办公、投资兴业、居家生活、购物休闲、餐饮娱乐于一体的综合社区,极具市场优势.该项目通过一系列的计划,于2011年3月开始实施建设,计划于2013年3月竣工.
2.2该项目绩效管理的流程
绩效管理的关键环节是绩效的考核,其考核要求依据绩效评价体系,选择一个合理的绩效考核方法,对于相关对象的工作表现及完成情况进行考量,并且考评结束后将评定结果反馈给考评对象,有时还需要领导者与被考核对象的面谈,以改进以后的工作.绩效考核的依据就是在绩效计划阶段,综合各方力量,构建的适合本项目的绩效指标评价体系,在考核过程中,要严格遵从此指标体系,以保证考核的公平公正.当绩效考核结束后,将员工的表现与预定的目标相比较,看其任务完成情况,要注意的是在绩效计划与辅导阶段,通过与各级员工沟通所收集到的可以说明考核对象绩效的数据或信息,这些信息能够保存下来作为考核对象完成绩效指标的依据,这不仅有利于项目管理者掌握项目的进展,还可以应用在绩效评估.总之,项目绩效管理是一个完整的系统过程,并不是一件简单可以完成的事,通常一个完善的绩效管理体系的内容包括项目WBS分解、项目绩效目标与工作计划、绩效实施、考核、结果的回馈以及绩效结果的应用环节构成[4].针对该国际工程项目的绩效管理过程,我们可以用图2.1表示.
3基于AHP层次分析法的项目绩效指标评估
1.依据目标管理理论,以及该国际工程项目的工作说明书,人力资源部门通过与领导及普通员工的会谈,选择了一系列相关指标来建立绩效评价体系的二级指标,所设计的该国际工程项目绩效指标多级递阶结构如表3.1所示.
2.应用层次分析法评价该国际的绩效
在该国际工程项目中,确定指标权重是由绩效考核办公室或项目绩效考核小组采用访谈法（专家访谈、部门访谈和员工访谈）,结合该国际工程项目的情况,确定了如下分别以A、B1、B2、B3、B4、B5为准则的六个判断矩阵.
（l）A-B判断矩阵.对于工程项目来说最重要的是质量问题,然后依次是业绩考评,安全考评,能力考评和态度考评,所以权重分配如矩阵A-B,表3.2所示.
通过矩阵列规范化,求得最大特征值为5.3705,对应的特征向量为w等于[0.41,0.26,0.15,0.09,0.09].判断矩阵偏离一致性指标CI等于0.093,随机一致性比率CR等于0.083<0.1.判断矩阵A-B具有一致性.由此可以知道,准则层中质量、业绩、能力、态度、安全评价依次占的比重为：0.41,0.26,0.15,0.09,0.09.（2）B1-C判断矩阵,如表3.2
通过矩阵列规范化,求得最大特征值为4.0408,对应的特征向量为w等于[0.46,0.19,0.23,0.12].判断矩阵偏离一致性指标CI等于0.0136,随机一致性比率CR等于0.0151<0.1.判断矩阵B1-C具有一致性.由此可以知道,基础部分、主体施工、质检达标率、质量缺陷数各指标占的比重依次为：0.46,0.19,0.23,0.12.
（3）B2-C判断矩阵,如表3.4
通过矩阵列规范化,求得最大特征值为5.13,对应的特征向量为w等于[0.04,0.1,0.16,0.25,0.45].判断矩阵偏离一致性指标CI等于0.03,随机一致性比率CR等于0.03<0.1.判断矩阵B2-C具有一致性.由此可以知道,目标完成、资源利用、实际成本/预算、节能、环保各指标占的比重依次为：0.04,0.1,0.16,0.25,0.45.
（4）B3-C判断矩阵,如表3.5
通过矩阵列规范化,求得最大特征值为5.25,对应的特征向量为w等于[0.13,0.10,0.16,0.21,0.40].判断矩阵偏离一致性指标CI等于0.06,随机一致性比率CR等于0.06<0.1.判断矩阵B3-C具有一致性.由此可以知道,思考、协调、技能娴熟、表达、领导决策各指标占的比重依次为：0.13,0.10,0.16,0.21,0.40.
（5）B4-C判断矩阵,如表3.6
通过矩阵列规范化处理,得到矩阵的最大特征值为3.07,其对应的特征向量为w等于[0.68,0.09,0.23].判断矩阵偏离一致性指标CI等于0.04,随机一致性比率CR等于0.06<0.1.判断矩阵B4-C具有一致性.由此可以知道,积极性、纪律性、使命感各指标占的比重依次为：0.68,0.09,0.23.
（6）B5-C判断矩阵,如表3.7
通过矩阵列规范化处理后求得最大特征值为3.02,其对应的特征向量为w等于[0.62,0.24,0.14].判断矩阵偏离一致性指标CI等于0.01,随机一致性比率CR等于0.01<0.1.判断矩阵B5-C具有一致性.由此可以知道,施工安全、事故频率、重大事故率各指标占的比重依次为：0.62,0.24,0.14.
3.该国际工程项目绩效评价结果分析
在绩效考核完成后,绩效管理考核小组要指标评价的结果进行统计分析,其计算是基于前期考核得出的数据进行的,按照每项指标得 ;出的分数乘以每项指标的权数,加总后得到该指标的绩效考核结果.
通过构造该国际工程项目绩效指标因素判断矩阵,计算结果显示出一致性指标CI均小于0.1,可以看到,通过一致性检验.该国际工程项目绩效综合重要度如表3.8所示：
从绩效指标综合重要度可以看到,该国际房地产项目总绩效A来说,B1最大,即质量绩效评价最高,其他依次为业绩绩效、能力评价、态度评价、安全评价.在具体的20项主要绩效指标中,重要程度由高到低为：C1>C9>C3>C2>C8>C15>C14>C18>>C7>C13>C6>C12>C19>C17>C10>C11>C20>C5>C16,可以看出基础部分建设、环保绩效、质检达标率最重要.
4结束语
通过对绩效管理理论与方法的学习,结合某国际工程项目绩效管理的现实水平及特点,对该项目的绩效管理以及对我国绩效管理相关部门提出以下改进建议,以提高我国的工程项目绩效管理水平.
（1）创新工程项目绩效管理理念
（2）加强现代项目绩效管理理论与实践的结合
（3）加强项目工程文化建设