本站原创S w a t h （ 斯沃琪） , 名字中的“S”不仅代表它产自瑞士,而且含有“second-watch”即第二块表之意,表示人们可以像拥有时装一样,同时拥有两块或两块以上的手表.Swatch不仅是一种新型的优质手表,同时还带给人们一种全新的观念：手表不再只是一种昂贵的奢侈品和单纯的计时工具,而是一种“戴在手腕上的时装”.
全球手表业巨头斯沃琪
斯沃琪集团（Swatch Group）是世界最大的手表生产商和分销商,总部位于瑞士伯尔尼,在全球拥有160个产品制造中心,主要分布在瑞士、法国、德国、意大利、泰国、马来西亚、中国及美国,其零售额占全球总额约1/4.
斯沃琪集团旗下拥有1 8 个手表品牌, 分别为奢侈定位的Ome g a 及Breguet、高价定位的Rado及Union、中价定位的Tissot及ck watch & jewelry、低价定位的Swatch及Flik Flak等.在世界手表市场中,斯沃琪集团的主要竞争对手包括西铁城集团(Citizen Group)、历峰集团(Richemont Group)、精工集团(Seiko Group)、劳力士集团(RolexGroup)、达昌集团(Desco Group)及路易威登集团(LVMH Group).
Swatch Group在世界各地拥有约15000个零售点,超过500间Swatch专门店,以及1000间店中店,所有手表设计、生产都由他们一站式进行.2006年,集团营业额首度超过50亿瑞士法朗(约300亿人民币),纯利更达8.3亿瑞士法朗(约50亿人民币),增长超过3成.
集团前身是面临结业的公司
在1970年初至1980年初,以卡西欧(Casio)、精工(Seiko)、西铁城(Citizen)为首的日本制表业,以廉价手表吸引了大部分消费者,令大量瑞士制表公司生意亏损,陷入低潮,当时瑞士钟表生产量在全球市场中的比例从43%(9100万只手表)急剧下降到15%(4300万只手表),在这一时期,瑞士制表出口量减少一半,制表劳动人口的数目下跌6成,钟表公司由约1600间减少至600多间,由全球钟表生产龙头国家,被我国香港及日本挤至第三位,完全失去了具有300年历史的世界钟表业领导地位.直到1979年,当地银行界伸出援手,接管当时濒临破产的SSAH(拥有欧美茄Omega)及ASUAG(拥有雷达Rado及浪琴Longines),当时由尼古拉斯海耶克(后来成为Swatch之父)对ASUAG和SSAH进行重组及改革,最终促成两家钟表公司合并成立Swatch集团.
控制成本,品牌再造,脱胎换骨
在刚刚接手时,面对瑞士本土工资是日本的5倍,日本产品的成本较瑞士低5至7成的现状,哈耶克以“控制成本,品牌再造”重建瑞士钟表业的声威.首先,哈耶克大幅降低制造成本,从而提高毛利,制造成本主要有3部分：劳工、原料及杂项,他以前两项为重心,首先将手表原有的三大构件――机械底盘、表壳及镶嵌板,合并为一体成形的表壳.手表的零件由一般手表的约150个减至91个,最后又减到51个.这样做一方面可以降低损坏率(由同业最低返修率不到3%,减至不到1%),另一方面,配合新建造的自动装配线,令员工需求大幅减少约60%.第二步,哈耶克进行了品牌改造,推出Swatch品牌,以低廉的、轻巧的重量,及时尚的设计赢得了大众的喜爱,同时推出限量生产的手表,建立斯沃琪会员俱乐部,向会员出售年度会员表、推出年度会员期刊为会员提供斯沃琪产品的目录、邀请会员参加俱乐部的活动,鼓励经销商创立斯沃琪经典手表博物馆、成立Swatch家俱乐部、特别制造有纪念意义的手表.令Swatch不再是手表,而成为与设计、生活、服装（mix&match）相结合的个性表达.令顾客对品牌的满意度提高,成为Swatch忠心的顾客,使销售额大大提高.
对产品的坚持及响应客人要求,为顾客产生价值
虽然香港及日本手表为瑞士手表业带来极大的竞争,但是斯沃琪集团对手表品质的坚持始终没有放弃,在哈耶克对品牌改革后的1983年到1992年间,Swatch手表销售量突破2亿只,令集团转危为安.在业绩大获成功的同时,Swatch继续实现了只有高价手表才有的品质要求,例如：防震、精准、30米防水等功能,为顾客带来时尚的外观,以及高品质和可靠性,而顾客也将Swatch手表变成了装饰品、艺术品和自我表达工具.
每个国家都会经历高速发展的时期,在某几些行业成为世界领导者,而历史让我们知道,低可以很快令企业增加市场份额,然而在增加市场份额后,如果没有对产品品质的继续坚持及快速响应客人的要求,品牌终有一天会失去竞争力,慢慢被顾客忘记.如果当初Swatch没有认真响应客人要求,生产较低的手表,没有以较新时款的塑料合成物作为表带,在产品上增加防震、精准、及防水的功能,又怎么能成就今天的年营业额达300亿人民币的钟表王国呢?