本站原创摘 要：低底薪、高提成的激励模式对于新时期的销售人员而言,已经逐渐失去了其最初的激励效力.论文以销售人员人力资本素质为出发点,引入模糊综合评价对销售人员人力资本素质进行综合评价,从而建立销售人员激励机制模型,最后结合荆州A企业对该激励模型进行验证.
关 键 词：销售人员；人力资本；激励机制；模糊综合评价
随着科学技术的迅速发展,产品不断更新升级,以及不断恶化的市场竞争状况,仅生产一个好的产品并不能使企业成功,产品必须出售给购买者才能实现它的价值.另外,企业的经营者已经逐渐意识到市场的开拓与有限客户资源的争夺离不开高素质的销售人员,销售人员在企业中的地位和作用日益凸现.然而,在销售团队的组建上,企业更希望于通过招聘来得到能力出众的高素质销售人员,而对于已经招募进来的销售人员,企业的激励机制建设却相当的滞后,依然停留在低底薪、高提成的阶段.面对新时期的销售人员这种完全基于委托理论的激励机制却显得后劲不足.因此企业需要制定一套更加完善、更加人性化的激励机制以激励新时期的销售人员.
1销售人员激励问题的提出
1.1新时期销售人员的特点
合理的激励机制应当充分考虑其激励对象的特点.销售人员与企业内部员工一样为企业创造价值,但是销售人员的职业特点与企业内部员工却有着有很大的不同.概括起来,新时期销售人员具有以下几个特征：
（1）销售人员岗位进入壁垒低,竞争激烈,岗位流动性强.销售岗位不同于企业中的财务、研发、生产技术等技术岗位,销售人员不一定需要很强的专业知识,但要求具备较强的市场分析和人际交往能力.其次,由于受市场状况的波动及自身发展前景等因素的影响,销售岗位呈现出强流动性.
（2）工作业绩能具体反映,但波动性强.销售人员的主要工作任务是建立销售网络将产品推向市场,并通过售后服务和回访活动与客户进行交流,从而获取市场反馈信息.其工作的性质决定了销售人员的工作业绩能够在销售业绩上具体反映.同样,由于工作环境直面市场,决定了销售人员的业绩受到市场各方面因素的影响,包括产品的质量、企业品牌形象、竞争对手行为、消费者个人行为的变化等等.这些不稳定因素的共同作用使得销售人员的业绩波动明显.
（3）销售人员工作时间自由,容易出现惰性心理.销售岗位是建立在市场中的,对于穿梭于市场的销售人员来讲,工作的时间不固定,如果缺乏有效的激励和监督机制,销售人员容易出现惰性心理,从而消极工作,不利于企业的市场开拓.
（4）新时期销售员逐步知识化,具备较强的专业知识.随着教育的深化以及知识性企业逐渐兴起,知识型销售人员备受广大企业的喜爱.然而,受过良好的教育的知识型销售人员相对于其他销售人员,对工作的稳定性、未来的职业出路更为关注.因此,工作条件和职业出路的差异使得知识型销售人员的流动性更大,这成为企业人力资源管理的重点.
1.2销售人员激励的现状
在我国对销售人员的激励,大多采取低底薪、高提成的方法.[1]这种激励机制在一定程度上确实能够促进销售人员努力工作.然而这种激励体系却并不适合如今的市场发展,现如今对销售人员的激励存在以下问题：
（1）看重经济激励,忽视了员工职业成长的需求.[2]米尔科维奇指出,薪酬除了物质外还包括与工作相关的其他非物质奖励.但目前的销售人员薪酬的各种计提方式,更多的是满足销售人员短期追求经济利益最大化的心理,而忽视了员工的未来发展计划,难以满足员工的高层次的需求,尤其对于知识型销售人员来讲.
（2）无法避免的道德风险.基于委托理论的底薪加提成激励方式,是企业对销售人员进行激励机制的设计就是为了规避销售人员在销售过程中存在的道德风险.然而,由于市场经济的波动,提成比率的确定存在一定的难度.一旦市场出现波动,销售人员更愿意牺牲提成比率来换取道德风险所带来的经济收益.因此,这种激励方式在一定程度上反而会激发销售人员道德风险的产生.
（3）过分强调对销售人员的个人激励,而忽视了对销售团队的激励.如今很多企业的销售采取团队工作的形式,但在薪酬制度的设计上,仍偏重于强调对销售人员的个人激励,还是崇尚、鼓励个人英雄主义,而忽视对团体的激励.[3]
在市场经济高速发展的今天,企业致力于市场细分、老客户的维持、品牌形象树立,对优秀销售人员的渴望也是不言而喻.然而,优秀的销售人员不是企业招聘来的,是随企业一起发展的.优秀的销售人员与企业之间是一种双重选择关系,企业需要高素质的销售人员,而优秀的销售人员需要权衡的则是企业的激励机制与未来的发展空间.因此,在企业的角度上,企业必须从销售人员的人力资本素质结构出发,制定行之有效的激励机制,组建稳定优秀的销售团队.
2销售人员人力资本评价模型的建立
销售人员激励机制的中心是把销售人员个人为企业做出的业绩与自身利益联系在一起,把个人利益与企业效率统一起来,使实现个人利益的行为成为促进企业效率提高的行为.[4]合理的激励机制应当能体现企业对销售人员创造价值能力的追求,同时又要站在员工的角度,关注员工的培养和未来发展.本文以企业经营者的视角,从销售人员人力资本素质结构组成出发,将销售人员的素质结构分为学习能力、行为能力、销售能力以及心理素质能力四个部分,并建立对应的指标体系（如表1）.建立人力资本价值综合评价模型[5],找出对企业所最为关注的人力资本素质,从而找出激励机制的关键点所在.