本站原创摘 要：供应商质量管理工程师（以下简称：SQE）工作的目的,就是确保供应商为整车厂或主机厂持续、稳定地生产合格产品.
关 键 词：供应商质量管理理解思考
SQE这个职业引入中国仅有短短十五年左右,上汽通用五菱汽车股份有限公司（以下简称：SGMW）的供应商质量管理部门,也是2002年在上汽、通用和柳州五菱三方成立合资公司时正式建立的.本人在2007年加入上汽通用五菱汽车股份有限公司青岛分公司的SQE团队,先后负责过内外饰零件（如,座椅、仪表板和前后保险杠等）和底盘零件前悬挂大总成的质量管理.
一、关于SQE的工作性质
我们知道,在产品的整个形成过程中（规划设计、商务合同、生产制造、物流运输、销售服务）,其实SQE都没有直接进行增值工作.SQE工作的目的,就是确保供应商持续、稳定生产合格产品.这就确定了SQE的工作性质只能是监督控制（简称“监控”）,因此,SQE的工作目标,就是“确保供应商持续、稳定生产合格产品”,以实现低成本高价值的公司目标,即是在商务合同确定的情况下,供应商提供的产品物有所值,不仅是合格产品,而且具备持续、稳定提供的能力.
由此,相对于“体力工作者”而言,SQE就属于“知识工作者”的范畴.对于知识工作者,很多时候我们都习惯于理解为管理人员,SQE就是这种管理人员,只是偏重于汽车零部件供应商的品质提供能力的监控.
对“体力工作”而言,我们重视的只是“效率”,即“把事情做对”的能力,其成果通常可用数量和质量来衡量,如生产了多少件产品及其质量如何.现在我们已经能够运用测定体力工作效率的方法,来促使工作者的产出大为增加.这也就是管理者在“管理”别人时,比较容易体现“成果”的原因.
但我们无法对管理者进行严密和细致的督导,我们只能协助他们.管理人员本人必须自己管理自已,自觉地完成任务,自觉地做出贡献,自觉地追求工作效率,“做好该做的事情”,提高自己“做对的事情”的能力.
管理人员本身并不生产具有效用的产品,不生产有形的产品,他生产的是知识、创意和信息.这样的产品本身并无用途,只有通过另一位管理者或操作者,把他们的产品当作投入,并转化为另一种产出,它们才具有实际意义,或称为有价值.再伟大的智慧,如果不能应用在行动上,终将是毫无意义,毫无价值的资料而已.
因此,管理人员做的工作必须具有有效性,并且他不能只顾到他的产品本身的效用,而要顾及是否对他人有用.
评价管理人员的“有效性”成果,唯一的标准就是看其工作的结果是否为客户创造了价值,被客户所使用并产生价值（这里的“客户”即指外部的,也指内部的）.
二、关于SQE应具备的能力
我们现在的很多规定,仍基本属于“拿来”的,虽有局部改编,但框架不变.这些“拿来”的东西,本身我们SQE理解都存在参差不齐,再去要求供应商执行,当然会出现执行力差的现象了.
其实,这些“拿来”的规定,都是为了实现一种管理模式,即主机厂（OEM）将部分零部件的品质保证能力交由供应商来完成,这些零部件入厂后直接上线装配,并由SQE负责监控,以便达到转移成本风险的目的.
但不同的供应商,因其历史积淀不同,形成的企业文化不同,运行模式也各有差异,这就对我们SQE“做对的事情”的能力提出了很大挑战.
那我们如何管理SQE,并使其工作“有效”呢?
1）熟悉质量管理体系知识
SQE必须熟悉ISO/TS16949质量管理体系知识,能够通过对潜在供应商评审,来判定
供应商的质量管理体系是否有效,并对既存供应商制造系统、质量管理系统和物流系统以及采购系统的分供方管控等存在的问题,能够指导供应商如何提升.
2）零件的产品结构和制造工艺
SQE还要熟悉负责零件的产品结构和制造工艺,通过对零件的PPAP审核、PCPA审
核（即制造过程审核）和产品审核,判定供应商的质量保证能力是否满足公司要求,对存在问题能够指导供应商实施整改.
3）沟通协调能力
SQE作为管理人员,必须具备和供应商的所有层级人员（从现场的操作工至总经理）的沟通能力,应该学会在各种情况下的基本应对方法或思考方式,达到供应商实现整车厂或主机厂的要求的目的.至于实际上该如何做,应由下属根据不同的供应商的不同状态加以判断,其行动的决策由每一位现场的SQE自己决定,虽然责任在上一级主管人员.
值得提出的是,这种训练的目的,总是围绕SQE工作的“有效性”来进行,围绕提高SQE“做对的事情”的能力来进行,至于形式,则根据不同人员不同情况加以进行.
三、SQE如何到供应商那里工作?
虽然各个供应商的零件不同,运行模式也不同,但SGMW对供应商的基本要求却是一样的：在整个产品实现过程中,具备持续、稳定生产合格产品的能力.
所以,SQE去供应商现场时,对每一个供货状态的零部件的制造现场,都必须思考三个问题：
1）如何证明产品是满足要求的?
材料、尺寸、性能、外观,这些数据来源是否可靠?是否满足要求?
2）是正式工装、模具的产品吗?
这里的“正式”是指批产状态.我们SQE是去“监控”的,“监”指监督,就是去观察分析,“控”指控制,就是去引导供应商往正确的方向走.有些SQE习惯于“监”而不“控”,或不知道如何“控”,这是SQE主要的受训内容之一.
3）用什么证明过程受控?
过程只有“受控”,才能确保“持续、稳定”.通过对以下三个方面内容必须关注,并评价是否已做好了：
一是标准化作业（SOS）,对5M1E（人机料法环测）表述清楚没有?二是MSA（测量系统分析）结果可靠吗?充分了解R&R（重复性和再现性）的意义.三是SPC（统计过程分析）有效吗?取样、Cpk（过程能力指数）要正确可信.
我们现在所使用的那么多规定和流程,其实都是为了评价供应商上述能力是否具备的具体手段而已.（反过来说,我们对供应商的规定、要求是否合理,判断标准也是看其是否能对供应商的过程的持续、稳定能力起促进作用,否则就应改进.我想,供应商一旦发觉这些规定有利他们能力的提升,一定会全力支持并执行的.）
这里还有个SQE比较烦恼的现象,就是措施看上去很好,供应商高层也明确表示要做,但实际实施时却是有折扣的,总让人有执行力不好或措施不力的感觉,因为问题仍在重复发生.对这个现象,我倒认为SQE应该反省一下为什么会这样?是否我们的沟通方法有问题,没有找到问题根本原因或让别人损失过大不愿执行?
在这里提出一种 思路,一种路径,让供应商的过程控制更系统更有效：
1.基于大数据的决策
所谓大数据,是指从原材料采购起,到制造过程,到用户使用后的反馈等,整个价值链上可以收集到的数据,因其量大,故称大数据.
这些数据,可以分为两类,一类是表象数据,一类是控制数据.
表象数据是指表现在产品上的数据,如材料、尺寸、性能、外观等.
控制数据是指生产制造过程中的参数,如电流,电压,压力,功率,转数,速度,温度,湿度,等等.
表象数据是结果,控制数据是手段.我们可以通过控制数据的变化,去获得表象数据的结果,反过来,可通过表象数据的变化,去发现分析控制数据的变化,为决策提供依据.
对于表象数据,应重点关注其重复性和再现性两个能力的表现.
所谓重复性,是指多批次的品质一致性,即每批次的重复性能力.若偏差,都偏差,这证明制造系统的稳定能力,只需调整参数,使偏差回归即可.
例如我以前的工作中,在尺寸测量报告里,多次测量的结果其实就很容易出现这种单边偏移中心的情况,因其尺寸合格,一般SQE不太注意,但实际上这种“偏移”已经降低了系统的“稳定”性能力.
所谓再现性,是指每批次内的品质与规定的要求的接近程度,越接近真值,再现能力越好.这证明制造系统的精度能力.
大数据的最终目的；
1）通过计算机联网,形成大数据链；
2）在不同节点上设置报警条件,使其自动报警,提醒关注.
3）方便在控制中心监控,减少管理环节,提高反应速度.
4）便于状态追溯,提供决策数据.
我们决策,无论大小,如果都能基于对这些数据的分类分析后作出,我想其决策失败的风险将小很多.
2.PDCA的持续管理
PDCA就是以终为始的持续管理,这里的“终”,是指某节点的结果是在为公司和客户创造价值.强调用“以终为始”的控制思路,去持之以恒的进行目标管理,就是始终抓住影响结果的根本原因,然后基于数据分析,确定改善目标,并进行持之以恒的目标管理.具体到制造过程,我们要紧盯生产线/工位,始终问一个问题：如何证明生产线/工位做到了持续、稳定生产合格产品.
持续、稳定,是指按预定节拍连续、稳定的生产能力.
我们可以筛选出一些指标,如Cpk、工作时间、生产一致性、下线合格率、停机时间等等,去表现生产线/工位的"持续,稳定"能力,并设定目标,对这些指标进行持续管理.
筛选出的指标要具备反映生产线/产品的正常状态的能力,这样就可通过这些指标变化情况的监控进行持续管理,SQE只需去落实数据来源是否真实即可.
例如常见的注塑机台,原材料的溶融指数与注塑机的几个参数密切相关：注射压力、加热温度、注射时间、保压压力和时间、冷却时间等.如果及时得到这些真实数据,就很容易判断其过程是否“有效”.
当然,不是所有的生产线/工位都要去设定指标（那可由供应商内部完成）,我们只需就每个产品设定一至两个关键节点进行监控即可.如保险杠的制造过程,我们只需在注塑机台设一个监控点,在涂装下线后设定一个监控点即可.
进一步的,如果这些关键节点还能帮助供应商实时进行运行成本分析,那供应商会更有兴趣.（我曾为一个注塑厂编写过一个塑料件运行成本分析软件,精度与客户用其它方法计算的只差几分钱,可实时获取每个零件运行成本变化情况,这半年来一直在使用.这个例子说明,成本并不复杂,也是可以实时获得的,关键是我们是否想花时间和精力去做这个工作.）
3、用顺序和逻辑结构去支撑制度,用制度去约束人的行为,形成真正的执行力.
大家都知道,在5M1E（人、机、料、法、环、测）中,“人”是最善变的元素,因此,管理好“人”就变得由其重要了.
企业是以做事做产品为目的,因此用“人”的原则是具备“做事”的能力,有两类要求,一类是“把事情做对”的能力,一类是“做对的事情”的能力.
但不管是哪一类人,都存在“善变”的本性,有些“变”是对企业有用的,是企业需要的,有些“变”则会影响甚至危害企业利益,这是企业不允许的,因此,我们只能制定一些“制度”,去规范约束“人”的行为,让其每天的工作中时刻知道哪些能做,哪些不能做.
“制度”的目的是规范“人”的行为,因此,好的“制度”应该具有顺序和逻辑结构,并且是一个整体,适用于企业内所有员工.
其实,所有“制度”都是为了企业的利益,而去约束“人”在工作期间的行为举止.
有了“制度”的约束,员工工作就有了方向,“做事”时就有了自觉的行为,这样就能形成真正的执行力.
一个好的现象是,我们的供应商基本上是以人工操作为主的企业,也就是以“体力工作者”为主体的企业,这样的企业通常管理好数量和质量就能显著显现“成果”的有效性,也就是提高了“效率”.现在我们已经能够运用测定体力工作效率的方法,来促使工作者的产出大为增加.这也使得SQE的工作变得简单和显得“有效”.
这样的企业,通常管理人员占比不大,也就说,在这样的“体力工作者”为主的企业中,“知识工作者”并不扮演重要的角色.这就使得我们可以用一些“新手”去管理供应商,让他们在工作中提高,只要其主管人员加强监控,及时指导即可.
在供应商的现场,哪些是必须要有的结构节点呢?
对,是我们的生产线、生产机台、操作岗位,只有生产线在生产,才能创造价值,只有工人的操作动作才是增值的.其他部门都是非增值部门,都是支持部门.
组成生产线/生产机台/操作岗位的基本元素是5M1E（人、机、料、法、环、测）.当配齐了这些增值岗位的5M1E后,为了保证其持续、稳定提供合格产品的能力,确保其按预定节拍正常运转,就需要技术支持,需要指令/计划实施支持,需要设备维护维修支持等由此,派生出了不同的功能部门,组成了企业的组织结构.
由此可看出,整个组织结构都是以生产线/机台等增值节点为圆心,其他支持部门按照顺序和逻辑结构围绕其运行,确保“圆心”点按预定节拍持续、稳定生产,并由工作量的大小及“有效性”去设计每个部门的构成.
“圆心”点正常运行后,总会存在或大或小的偏离“波动”,是否采取“纠正”或“改进”措施,其判断的唯一依据是“成本”概念,是整个产品链“成本”的变化是否可接受.
如果按此理念,去和供应商沟通,供应商一定会感兴趣并愿意配合,我们SQE的工作也就好做得多了.
当然,不同的供应商,不同的产品,具体运用方法各异,限于篇幅,不能一一表述了.
以上仅是本人从事这么多年SQE工作的一点感悟,希望对其他负责供应商质量管理的SQE有所借鉴.