本站原创摘 要:目前,以工程项目管理为核心的企业生产经营管理体制已基本形成,工程单位普遍采用了项目法施工管理｡,但由于项目法施工管理在我国推行的时间毕竟还短,实施过程中遇到一些问题,分析了我国项目法施工的发展现状,针对项目法施工管理实施的问题,提出一些解决建议｡,
关 键 词:项目法,施工管理,问题,方法
1我国项目法施工发展的现状分析
在我国,项目法施工的提出最早要追溯到1984年我国项目法施工思想的产生｡,1984年,利用世界银行贷款项目鲁布革水电站在国内第一次采用了国际招标,中标的日本建筑企业由于运用了项目管理方法,从而缩短了工期,降低了造价,工程质量优良,取得了明显的经济效益｡,这给当时我国的整个投资建设领域带来了很大的冲击,促进了我国建筑行业项目法施工管理思想的产生｡,2000年1月1日开始,我国正式实施全国人大通过的《招标投标法》｡,这个法律涉及项目管理的诸多方面,为我国项目管理的健康发展提供了法律保障｡,经过15年来的发展,我国项目管理水平无论从理论上还是实践经验上都已取得重要进展｡,但是,目前质量事故,工期拖延,费用超支等问题仍然不少,特别是近些年来出现的多起重大工程质量事故,不仅给国家和人民的生命财产造成了巨大的损失,同时也造成了不良的社会影响｡,这表明在项目管理这个领域我国与西方发达国家相比还有相当差距,这些差距主要表现在以下四个方面｡,
(1)项目投资效益亟待提高｡,
尽管改革开放以来我国的项目管理工作有了很大改进,但拖延工期､,概算超支､,质量低劣､,效益低下甚至没有效益的项目仍占一定比例｡,不少项目竣工投产之时,就是亏损之日｡,其原因:一是技术问题｡,引进的关键设备存在问题,试车3年未达标,二是设计缺乏强有力的领导｡,项目整体设计由8个设计单位分头设计,水平､,质量参差不齐,三是项目组织管理混乱｡,整个项目没有建立严格的管理责任制,组织建设和试车管理采取公司和分厂各管一段的方式进行,后期试车艰难曲折,施工中的具体问题无人统一协调｡,加上利息和试车费用总投资超过10亿元的项目,经过10年时间,终于建成一个废物｡,
(2)法律制度不够完善｡,
尽管我国已经有了项目管理相关的法律､,法规,但仍不够完善和系统化,仍然没有一个项目管理专业和行业范围的指导性实施准则(如美国的C/SCSC),同时,“有法不依,执法不严”的现象随处可见,随时可闻｡,例如有些工程没有实行招投标制,有些工程采用议标或是假招标,大搞“人情工程”｡,
(3)项目管理专业人才匮乏,项目管理人员素质普遍较低｡,
长期以来,由于我国项目管理人才缺乏,项目管理水平低下,导致了在工程中资金､,人力､,质量､,进度等方面的严重失控,最后不是无限度地追加投资,就是无条件地抢赶工期,不可避免地影响到工程质量,甚至造成像重庆彩虹桥坍塌､,九江大堤溃决等严重事故｡,而且由于项目管理专业人才缺位,给一些有权无才的人造成了中饱私囊的机会｡,另外,我国涉外项目的比例越来越高,而这些涉外项目通常都要求采用项目管理的国际模式,而这方面专业人员我国相当缺乏｡,
2我国项目法施工管理存在的问题
(1)企业经营者对规范项目管理观念滞后｡,
规范项目管理是施工企业提升整体管理水平､,完成由粗放经营向集约经营转变的关键环节,对培育企业核心竞争力､,取得良好经济效益至关重要｡,然而,一些企业经营者对此认识不深,观念滞后,习惯于按已经熟悉的路子走下去｡,使得规范项目管理只是挂在口头上,浮在表面上,很少在深层次的改革上下工夫｡,导致长期以来,项目管理无序｡,项目经理部各自为政,项目经理只管产值,不管成本,短期行为十分严重｡,一个项目完成后,节余很少,有的项目甚至严重亏损,债台高筑｡,企业经营者则重生产,轻管理,担心项目管的太严会影响产值的完成,结果项目管理只打雷不下雨｡,项目依然是富了和尚穷了庙,项目管理问题越来越多｡,
(2)企业与项目之间定位错乱｡,
本来企业是以提高利润为中心,项目则应以降低成本为中心｡,但是,目前有的项目经理部却成了以部门利益为中心｡,当项目同企业利益主体发生矛盾时,项目总想多截留一些利润,想方设法变成微型企业,因而,成了企业中的“企业”｡,项目人员固化,借用成本转移企业利润,本应自负盈亏,实际上成了包赢不包亏,项目经理部不是授权作业,为企业多创利润,而是分权管理,试图与集团中心争权,项目经理部本应承担多创利润的责任,而不单是完成项目生产的责任,按现行管理模式,项目经理部只注重完成了多少工程项目,或多少产值,而不注重创造利润的多少,于是任意扩大开支,将其打入成本｡,
(3)企业对项目的成本核算不合理,不科学｡,
项目的成本要求做到“量价分离､,成本细分､,对比控制､,审核正确”｡,然而目前企业对项目的成本核算尚无规范科学的划分依据和原则,对项目的成本核算常常是:预算定额一套成本(并不是市场和企业的实际成本),经验估算当成本(实际上真正要多少成本不知道)｡,显然,这种成本核算既无原则,又不规范,既不合理,又不科学,项目的成本控制自然也就无法到位｡,
(4)项目管理的运营体系不完善｡,
目前大多数施工企业对项目管理还是习惯于采用项目承包制的办法,(实际上恰是制约项目管理提高的问题所在),但是由于总承包管理体系还不健全,项目经理部的专业承包如何适应总承包要求的问题尚未解决好,企业对项目管理仍难以控制,企业对项目的支撑作用仍十分脆弱｡,虽然项目管理的前期策划工作已开始在进行规范,但还缺乏全盘化的统筹和客观性的预测,企业集团对项目的最终运行结果心中无数｡,
(5)项目合同管理不规范｡,
项目在合同管理上法律意识淡薄,项目管理人为的主观随意性较大,企业又没有通过规范化的管理来保证合同管理的稳定性､,科学性和可靠性,当项目发生违法分包和违约､,索赔等问题时,项目就很难得以解决,给项目和企业带来不必要的损失｡,
3项目法施工管理实施存在问题的及解决方法
(1)正确处理企业与项目之间的定位关系｡,
企业整体与项目经理部的功能是不同的｡,项目经理部应该是成本中心,而企业则应该是利润中心｡,项目经理部本是由企业(总公司)授权承担施工任务,并代表公司履行合同责任的一个部门｡,项目经理要管理一个项目也就意味着项目经理获得了与之相应的人､,财､,物等资源的支配权和施工中的决策权｡,按权限,项目经理部应该只对授权的具体工程项目生产的成本和费用负责,它不应有对外经营权和投资权｡,项目经理部的利益目标就是成本控制,而不是对外投资｡,而企业则不同,企业作为集团公司的总部,其目标是谋求最大化的利润｡,而利润是由收入和成本两个因素决定的,所以,企业(总公司)既要对创收负责,又要对成本实行控制｡,企业只有对资金进行高度的集权化管理,行使融资､,投资的权利与责任,才能使企业最大限度地获得理想利润｡,
(2)对项目进行三个一次性的定位｡,
一次性授权管理:就是使项目经理部成为生产指挥中心,同时又能及时解体,一次性临时组织:项目经理部是企 业的临时授权机构,其人员的组合也应是临时的,从而改变人员固化配置,推动企业人员向职业化发展,一次性成本中心:项目实行成本责任制,项目完工,成本中心的任务也就完成,不应有延续的费用开支｡,
(3)规范项目管理模式,实行“六统一”
项目的组织机构应基本统一,各机构的职能定位应基本一致,项目的定员标准要统一,不同规模的项目其定员不同,相同类型的项目,定员应大致相同,项目划分成本的原则,依据要统一,项目的管理制度要基本统一,项目的服务标准要统一,项目的考核内容和奖罚标准要统一｡,
(4)对项目实行全方位控制｡,
①对项目的成本进行严格控制｡,项目经理部是成本中心,如何对项目的成本进行有效的控制,是项目管理工作的重点｡,企业首先应当统一规范项目成本的划分标准,建立一套完整､,科学的项目成本管理制度和办法,通过项目成本责任制,将成本的控制责任到人､,到岗,以达到成本管理的目的｡,湖南路桥集团公司在项目成本控制方面,通过学习､,试点､,推广､,改进､,探索出了一套行之有效的管理办法｡,项目经理部建立后,根据其职能,建立一套从经理､,财务､,材料､,合同､,技术等与成本控制有关的制度和办法,再通过成本责任制,将成本控制责任到人｡,例如在材料的控制方面,从材料的采购､,验收､,过磅､,入库､,领料等都有一套严格的管理制度和办法,同时采用先进的计算机系统实施管理,基本做到了对工程材料､,货物的量价分离､,成本细化,步步相连,环环相扣｡,如一批物资入库验收的是一个人,记录的又是另一个人,同时使用计算机输入,打印出详细的清单:类别､,数量､,时间等记录｡,验收了多少数量的物资就必须记录入库了多少物资｡,管道的施工也一样:我们从国外购进了大型先进的管道焊接设备,在焊接前设备的计算机系统就对工程所需使用焊材､,补口套等进行精确的计算,然后再按需要分配｡,使得材料管理科学化､,标准化､,规范化､,程序化｡,从而堵死了材料管理中浪费大､,漏洞多的毛病,从材料方面降低了项目施工的成本｡,在施工技术方面:我们鼓励广大技术人员大胆创新,新工艺､,新技术的运用也大大地缩短了施工工期,降低了施工成本,保证了施工质量｡,几乎是每一个项目都要诞生不少科技成果,有的科技成果还获得了国家级､,省级､,市级的科技进步奖,还有的成果获提了国家专利｡,靠技术创新,科技进步,我们企业不但取得了良好的经济效益,而且也得到了长足的发展｡,
②对项目的工期､,质量､,安全进行指标控制｡,现在,国家对工程建设的质量､,安全等技术指标的要求是越来越高,越来越严｡,质量是终身制,企业如果发生一起以上的安全事故,企业资质就要作降级处理｡,因此,施工的安全､,质量管理工作越来越重要,不能忽视｡,企业对施工､,安全､,质量管理人员必须实行持证上岗,并定期检查管理到位情况,将施工安全､,质量隐患消除在萌芽状态,以保证项目施工的顺利进行｡,
③项目消费基金的控制｡,企业必须统一规范项目消费基金的核定和报批程序,严控消费基金的超支｡,要倡导,勤俭节约的活动,实行项目消费基金公开,节余有奖制度,使项目消费基金的开支合理｡,
④对项目随意垫资现象的控制｡,企业通过规范统一项目授权管理的内容,权力和责任,通过控制为主的各种手段达到管理增效的目的｡,从而有效地遏制那些项目不顾经营风险和资金风险,乱接工程､,乱垫资､,乱担保､,乱承诺､,乱赊帐的现象｡,
⑤加强项目履约的控制｡,对项目的合同管理也应同企业的合同管理一样,实行统一规范的管理,并制定一套行之有效的合同管理制度,同时不断加强法律知识的学习,提高法律保护意识｡,企业应定期(或不定期)检查项目合同的履行情况,并指导合同的管理工作｡,为此应及时收集､,反馈项目在合同执行过程中的新情况､,新问题,以利改进项目管理工作｡,