以课程为中心重新配置人力和物质、空间资源,设计合理的评价制度,用好评价结果,才能实现课程的真正落地.
学校管理体制和运行机制与课程的匹配
校内管理制度――实行“决策、执行、反馈”的循环模型.
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第一,决策系统.一般性工作由校务会议研究、决定;重要工作,校务会议通过后,提交教师决策团决定;学校重大工作,向教师代表大会汇报,提交教师代表大会通过.首先保证决策的科学、合理、客观、公正.
第二,执行系统.改造组织架构,把原来的学校组织结构压扁,减少学校层面的管理,管理重心下移,让每一位教师成为重要的人物.即取消原来的教研组,改为行政、业务两条并行的管理系统.按照年级实行级部制度,按照学科实行学术委员会制度.
第三,反馈系统.由督导评价部统筹,通过校长顾问团考核、第三方评价、家长和学生问卷调查等途径,对管理、运行和教育教学进行定期诊断和评价,找到问题,提供决策,调整运行方式,优化管理,提高效率.
人事和工资制度与课程的匹配
实行了“双选”为核心的人事制度改革.
第一层面:个人与学校“双选”,在五月进行.只要教师赞同《学校发展纲要》,遵守《学校制度》,同时学校认可该教师的工作和执业水平,即可签订协议,继续在本校工作.教师也可以选择离开本校.
第二个层面:级部与个人的“双选”,在放假后7月中旬进行.全体教师首先选出级部主任,级部主任再选择老师,组成级部的团队.
让工资成为调整校园关系的一个“杠杆”.
经过教师决策团和教师代表大会通过,对绩效工资进行了重新分配,倾向教学一线、考试学科和班主任.在期末考核结束后兑现.我们认为,不在于动了多少,而在于动了没有;不在于差距多少,而在于评价的力量;不在于管理的价值,而在于个人的理性与自觉.
时间、空间和资源与课程的匹配
所有空间都成为教学的场所.包括校长办公室(小作家班)、餐厅(厨艺教室)、会议中心(合唱团)等,全部成为教学空间.
时间长度的匹配.根据学科特点和课时要求,我们设置了长短课、连堂课,有的30分钟,有的60分钟,有的连堂,有的间隔.我们把铃声也作为课程,进行了重新设计.
学科资源教室建设.对普通教室进行改造,适应课程改革的要求.
经费与教育教学项目的匹配.实行财务预算制,将资金与课程项目匹配,由课程的组织者和实施者使用资金.
社会资源的使用.与中科院、航天部、国防大学、三军仪仗队、警卫局、田村街道等建立了助学关系,为学校的课程实施提供了更多资源.
家校合育与课程的匹配
我们成立了家长委员会,开办了“家长夜校”,组建了“家长义工团”和“家长服务社”,每学期在开学初、期中、期末举办三次大型的家校交流活动,其中开学后的第一次家校交流活动,由校长主讲,主要介绍课程改革情况,让家长了解到学校正在进行的课程改革的目的和意义,提高认识,形成共识,共同支持学生在课程中不断成长.
评价导向:让老师和孩子们一起“赢分”
建立了教师团队系统的“赢分评价”模式,即对团队建立了课程实施评价模型,实现“千分管理”,强调团队的合作与个人的分工.评价,不是扣分,而是变成老师自己在赢分.评价不拘泥于细节,而是粗线条,大而化之,如我们规定,只要在千分中,完成标准化作业,赢得基本考核分,即兑现绩效工资.
学生实行“追星计划”和“发展护照闯关”,每个学期学生在课程的发展中不断进行追星,每年的追星会呈现在《发展护照》上,将六年的发展通过一个评价系统串联起来,推进学生的自我发展.