从CFO到CEO,CFO提升自身素质是重要的.每一个角色履行其职责都需要具备相应的能力要求,角色职责决定角色能力,战略财务管理的职责要求CFO必须具有现代公司高管共性的、基本的能力和素质,还特别强调“专业技能”、“领导力”和“国际视野”,“通才”与“专才”并举.一个名副其实的CFO需要具备多种能力,是必须经过一番修炼的.
如果能力素质跟不上,仅仅给予其地位的提升、称谓的改变,无法解决最根本的问题.
但自身素质修炼只是一方面,更重要的是,CFO制度环境的改善和职业规划定位的动力牵引是CFO转型动力的基石.
制度之痛
目前我国存在着CFO称谓不统一的问题.仔细分析一下CFO称谓引发的种种问题:
1很多企业称CFO为总会计师,“会计”名称过重,让人倾向于传统的做账、记账的会计概念,将总会计师视为“会计长”的位置,“会计”侧重于日常核算业务,“财务”侧重于管理,而CFO应该是以“会计”和“财务”为基础,又高于两者的高层管理者.
2CFO职责与权利的社会认知度过低,由于社会公众对传统“会计”的观念根深蒂固,严重影响了对CFO的认知度,CFO经常由于称谓问题处于尴尬境地.
3CFO的法律地位不明确,法律条例中并未对CFO的权利地位作出明确说明.中国总会计师协会会长刘长琨在《中国会计与改革开放30年高级论坛》发表重要讲话中指出“在实践中我们看到,随着形势的发展,总会计师的地位与作用已经在逐渐发生变化.现在的总会计师已经不再是计划经济体制下从原苏联引进的那个总会计师的概念,新形势赋予了总会计师这一概念以新内涵,它的职能与地位正在向国外CFO演变,有一些企业的总会计师,不再仅仅是企业财务与会计工作的最高主管,而是已经成为企业全面运营与发展的最高策划者、决策者与组织者之一,成为领导班子的核心成员.这是一种可喜的变化,但这种变化还不普遍,还没有得到法规制度的支持与认定.”
4CFO在公司管理层中排名落后.受总会计师仅是会计、财务领导的落后观念的影响,总会计师在管理层的顺序排名中基本排在后面,只有部分能排入副总行列,还存在相当一部分总会计师没有副总的职位,在国外,CFO的定位是仅次于CEO的副总,大多数CFO职业生涯的下一步就是CEO.而就国内而言,副总却成为总会计师的努力方向,也是总会计师职业生涯的最高点.
5经济全球化后,企业的财务管理日新月异,总会计师还停留在高级会计师的定位早已不合时宜.
CFO越来越多的职责与其地位不对等,这就带来了无法有力推动其管理职能.因此,必须提升CFO在公司管理层中的角色定位,即CFO必须居“上位”.
从公司治理的角度来看,现代企业制度中委托关系的存在是CFO制度诞生的根源.CFO制度的核心就是要规范两种关系:一是CFO与董事会的关系,二是CFO与CEO的关系.CFO不同于其他经理层人员的一个重要特征是其应该直接由董事会聘任.在现代公司治理结构中,CFO与CEO是平行的,他们都是由董事会直接任命.
中国应借鉴美国《萨班斯-奥克斯利法案》中把首席财务官(CFO)与首席执行官(CEO)同等法律地位的作法,修改相关总会计师条款,明确总会计师是仅次于总经理的企业高层管理者之一,并赋予其相应的权力和地位.
动力牵引
职业规划定位需要动力牵引.人们在培养自身素质和能力的时候往往会有一个职业规划目标,从而具备学习和提高动力,也就是说,人们不会盲目地去提高自己的某些能力,而为了满足某种需要(例如岗位需要、考试需要、比赛需要等)才会去做.
举一个相对极端一点的例子,公司不会为出纳人员培训制定海外战略的能力,出纳人员一般也不会主动去培养自己制定海外战略的能力,原因就是他在出纳的位置,他的下一职业方向是做一名好会计,而不可能是公司高级管理层.同样,财务官自身素质和能力的提高也需要有动力牵引,财务官的动力牵引就是财务官发展的下一职业轨道,或者说是财务官在公司组织体系中的下一晋升位置.国际上,CFO的下一职业方向往往是CEO,据美国咨询机构Heidrick&Struggles针对美国“财富500强”的CEO进行的问卷调查显示,有三分之一的CEO考虑将CFO作为他们继承人;在美国,CFO往往仅次于CEO,在公司行政领导中排二把手,而且CFO一般都进入董事会.中国的企业特别是国有企业总会计师虽然是经营班子成员之一,但总会计师的地位不高 ,往往强调受重视后提升为副总经理兼总会计师.由此可见,我国企业财务官缺乏动力牵引,从而导致财务官的素质和特有能力培养和提高受到限制.
同时,动力不足会使我国部分企业财务官的特有能力不断降低.财务官职业方向定位对于其自身特有能力的提高起到重要作用.在上文我们提到,美国很多企业将财务官的下一职业方向定位于CEO,而我国企业则多定位于副总经理.财务官如果明确了其下一站是CEO的话,那么他必然会更注重专业技能、领导能力、战略思维及国际视野等特有能力的培养;相反,如果下一站是副总经理的话,财务官就失去注重特有能力培养和提高的动力,因为财务官与主管财务的副总在能力要求上并无本质差异.可见,财务官特有能力的提高需要“动力”牵引,而特有能力的不断提高促使财务官逐渐具备胜任下一职业方向―CEO 的素质和能力.
因而,具备特有能力的财务官与其职业规划“动力”完美结合方能充分提高效率.财务官特有三项能力体现在专业技能、综合领导力、沟通与协调能力、国际战略视野等方面,特有能力是财务官提高企业运营效率和效果的基础.“动力”则促使财务官以更加积极的态度面对工作中的压力和挑战,并且促使财务官不断的学习和提高特有能力.在特有能力与“动力”相结合的条件下,财务官的胜任能力和主观能动性相互促进,其结果必然提高财务官的工作效率,降低企业的运行成本,提高运营效益,实现企业经营目标.