本站原创摘 要 ：企业的集团化发展是时代的趋势,与之对应的财务管理方式也从松散管理发展到集中管理模式,本文着重从软件、资金、预算、人员等环节进行了剖析.
关 键 词 ：集团企业 财务控制 集中管理
在市场经济的大潮中,集团企业就像一艘航母,在优化资源配置,降低企业风险方面具有不可比拟的优势作用.但以产权关系为纽带的集团与下属企业,带来的所有权与经营权的分离,势必稀释集团对下属企业的控制,从而对集团的整体战略产生不利的后果,而实行财务的集中管理是应对集团企业财务控制的行之有效方式.
一、 财务软件的集中管理
集团企业对外所有的信息都体现在财务报表中.而财务报表中的所有信息来自财务核算系统,所有的财务的核算信息又来自下属企业千头万绪的生产经营业务中.所谓“差之毫厘,谬以千里”.集团核心层做决策所依据的财务信息如果有偏差,就会带来灾难性的后果.所以,如果要解决财务信息层层汇总后的失真问题,必须从最基本的财务软件入手,实行集中管理.
具体来说,由集团牵头,委托具备雄厚技术力量的财务软件开发企业,针对集团的整体要求,提出基本框架,要求下属各企业使用统一的财务核算系统,使用统一的财务报表系统,保证会计口径的一致,也就保证了会计信息的一致性.同时针对下属各企业的实际生产经营情况,对财务软件进行二次开发,在整体框架的基础上,增加二级科目,满足下属企业的管理需要.考虑到软件专业人员不精通会计业务,而企业会计人员不懂软件开发的情况,在试运行的期间,集团要设专人负责协调企业财务部门与软件开发人员的沟通,随时发现问题,解决问题,尽快把整个集团的财务管理纳入到集中管理的轨道上去.财务软件系统含有的合同管理子系统,产品产销存子系统都要根据企业经营实际情况配套开发,以保证财务核算原始信息的真实性.同时也为集团企业的财务控制提供坚实的基础.
二、货币资金的集中管理
货币资金管理是财务管理的重点环节.企业在生产经营过程中产生的货币资金流是动态的.集团企业只有控制了下属企业的资金,才能为整个集团按战略方向发展提供有力保障.如果对下属企业的资金放任自流,就会产生资金流充足的企业大量资金沉淀在账户,只有很低的利息收入,而资金匮乏的企业贷款要支付高额的贷款利息,从降低集团企业整体财务费用来说是有很大的操作空间.特别是面临投资筹资、企业并购等重大经营事件时,集团企业需要大量的自有货币资金流作为支撑,就需要对集团各企业货币资金进行集中管理.
具体的做法是成立结算中心.由专人对集团企业的货币资金进行管理.下属各企业银行印鉴收归集团专人管理,实行使用审批登记制度；集团企业在指定银行开立一级账户,下属公司在指定银行开设二级账户,根据集团生产经营的实际情况,实行收支两条线,每日或每周或定期将二级账户资金余额归集到一级账户,企业生产经营中付款需要提前向集团申报资金计划,批准后下拨到二级账户；充分发挥结算中心蓄水池作用,在集团内部对资金结余企业支付利息,对资金缺口企业通过审批手续实行内部贷款,收取利息,减少企业融资环节,降低企业财务费用；同时要求集团各企业开通网银,依托网络平台,随时掌握账户的资金流动情况,根据企业实际经营需要,实行资金追加审批制度,在保证企业生产经营的正常运转的同时符合集团整体战略需求.
三、 全面预算的集中管理
古人曰：凡事不预则废.作为集团企业往往跨行业,跨税种.生产经营的不同方式,各成员企业的利益诉求不同,决定了集团不可能事无巨细地进行决策.为了保证集团战略整体目标的实现,必须将各企业的生产经营规划到统一的轨道上来,从而避免集团和所属企业所有权和经营权分离带来的内耗.这就需要进行全面预算的集中管理.
具体来说,集团成立专门的部门,专人负责编制集团全面预算.首先要从集团企业的角度从战略发展的角度制定的总预算.然后把指标层层分解到下属企业.同时下属企业结合实际情况编制自己的预算草案上报.由集团专门负责的部门审核汇总下属企业的预算方案并和下属企业的经营者进行沟通,针对下属企业的反馈进行调整修改.并报集团董事会批准.全面预算由过去的单一财务预算扩展到生产经营各个环节,牵涉到各个部门各位员工的切身利益,从而也就成为了全员参与的财务管理.全面预算一经制定完成,就必须严格执行.真正体现集团企业财务控制的环节就是预算的执行.预算执行过程中遇到例外事项必须经过集团审批才能对预算指标进行调整,年终通过绩效考核等方式对预算执行情况进行奖惩.通过财务指标对全面预算的事前、事中、事后的实时控制,从而保证集团整体利益最大化.
四、 会计人员的集中管理
虽然实现了会计电算化,财务管理的很多重要环节仍然需要高素质的会计人员来进行控制,不能过分依赖后台数据.财务信息的失真除了财务口径的不同,同时也不排除各成员企业为自身利益最大化的人为因素.要排除人为因素,就必须让会计人员与所在企业利益脱钩,保持相对独立性.要实现集团企业的财务控制就必须实现会计人员的集中管理.
具体的做法是集团企业以委派的方式向下属企业派出财务管理人员.财务管理人员的人事关系留在结算中心,工资收入由结算中心考核发放,委派的财务主管定期向结算中心述职,不定期地汇报所在企业的重大事件,加强集团对下属企业的财务控制.财务委派人员应当定期轮岗,在本岗位自评的基础上,由集团结算中心进行定期测评,进行奖惩.同时统一对会计人员进行定期不定期的培训,提高会计人员的综合素质,从而保证财务管理的质量稳步提高.
随着全球一体化浪潮的推进,财务集中管理是集团企业在新格局下顺应时展需要产生的管理模式,财务集中管理的目标就是要建立一个实时控制的财务管理系统,为集团决策提供依据,为集团整体战略目标实现提供保障.