本站原创摘 要 本文通过运用全面预算管理、全面风险管理和企业内部控制三者相辅相成的关系,分析科研开发管理各环节的控制点,从而提升科研开发管理水平.
关 键 词 科研开发 风险管控
一、“三个体系”融合的必要性
2006年,国资委出台了《企业全面风险管理指引》,要求企业建立全面风险管理体系,并每年编写全面风险管理报告；2008年,财政部等五部委发布了《企业内部控制基本规范》及相关指引,要求企业全面建立内部控制体系；2011年,国资委印发《关于进一步深化企业全面预算管理工作的通知》,要求企业做好全面预算管理体系建设工作.由于全面风险管理、全面预算管理和企业内部控制分属于不同的管理主体,且它们之间是相互关联和交叉,如何正确理解并执行国家有关部门的工作要求,在管理框架内整合工作职责,避免重复事项,提高管理效率,是企业家发展战略层面需重点关注的问题.因此,分析全面预算管理、全面风险管理和企业内部控制三者之间的关系,明确各自的核心要素和管理重点,在此基础上建立协调统一的管理体系,推进管理方法和管理工具的系统融合,形成管理合力,提高管理效率,确保总体战略目标的顺利实现.
二、“三个体系”相关性分析
全面预算管理、全面风险管理和企业内部控制均属于按各自管理重点设计的管理工具,它们之间相互关联,在企业经营管理的具体实践中又存在较大共性.
第一,全面风险管理涵盖企业内部控制,是企业内部控制的拓展和完善.全面风险管理主要是通过风险评估和制定风险策略对各类风险进行有效管理,体现企业对经营风险的阶段性谋划和过程控制；企业内部控制主要是通过制度和流程进行约束,体现企业对经营风险的是实时控制.
第二,虽然全面风险管理相对于企业内部控制有诸多优势,但是企业内部控制作为一种风险管理的有效机制,以制度、流程等方法规范企业的业务,防范企业内部的纯粹风险,是风险应对的重要且有效的手段.因此,企业内部控制是风险管理中比较刚性的内容,是全面风险管理中不可缺少的一部分,也是衡量全面风险管理成熟度的重要标志.
第三,全面预算管理涉及企业的人、财、物和产、供、销,是对企业经营过程中的相关事项进行预先谋划和安排,以便统筹配置资源、协调各项业务的有序推进.全面预算方案在编制过程中充分考虑了各个环节的风险状况和应对策略,在执行过程中严格按照制度和流程进行内部控制,因此从本质上看,全面预算管理本身就是一种有效的全面风险管理方案.
三、“三个体系”在科研开发管理中的应用
科研开发预算是企业合理安排产品科研与工艺创新活动、谋划成果应用及相关科技服务等对企业经营业务和价值创造提供支撑等事项的重要内容,是企业实现持续发展的重要保证.从经营业绩的角度看,科研开发预算的核心是统筹安排基础研究、产品开发、工艺创新和实验发展等科研开发项目,确保研究成果能够满足企业当期生产经营和未来可持续发展.主要实现途径就是加大研发投入,优化资源配置,加快团队建设；从风险控制的角度看,在科研开发预算制定及执行过程中,要关注科研开发资金的使用效率,关注科研成果的转化与应用.主要控制手段就是建立有效的科研经费使用监管机制和科研成果转化激励机制,确保科研开发经费的投入产出效率达到一定的水平.
第一,预算环节.根据企业发展战略和科研领域发展方向,明确科研开发总体规划；根据企业发展方向,进行立项前期策划,测算预期成果的目标成本及成果转化效益；根据科研开发研制目标,编制年度计划,明确成本预算目标；科研开发预算执行过程监控；科研开发预算阶段评审或验收；根据客户需求及市场情况,实现成果转化效益.
第二,业务事项.根据相关领域发展方向提出科研开发中、长期规划；根据发展规划战略,优化资源配置；立项前期策划、编写发展规划路线图、编制论证报告；编制项目间接成本预算,审核项目成本预算,项目直接成本预算报告；确定论证负责人,组建论证团队；编制具体项目研制任务书,细化项目年度研究内容及研究进度；编制技术方案,并与计划目标相匹配,制定科研成本符合立项目标；研发执行情况跟踪、评估、报告；研发执行过程中的重大事项调整与审批决策；根据合同和任务书要求,对项目进行评审或验收；对研发预算执行情况考核评价；签订科研成果转化合作协议；建立科研成果激励机制等.
第三,责任主体.业务事项责任主体涉及企业科研管理部门、财务管理部门、计划管理部门、人力资源部门、绩效管理部门、科技成果管理部门等.
第四,主要风险点.科研开发缺乏明确的发展战略方向,可能导致盲目发展难以形成竞争优势,丧失发展机遇或动力；科研开发因内外部环境因素频繁变动,可能导致资源浪费,或危及企业生存和持续发展；科研开发立项阶段定位不准确,论证不充分,可能导致研发项目与企业需求不匹配等,在竞争中处于不利局面；研究开发项目资金供应可能因为估计不足或项目费用控制不力造成超支,出现资金供应断裂,迫使研发活动中断,延误市场机会；研究人员配备不合理、关键科技人才流失、人才队伍年龄和素质结构不佳；考评和竞争择优机制不完善,可能导致研发技术失败,影响研究进度和预期成果等；研究开发项目计划审批不严格,可能导致研究内容偏离实际需求,研究成果缺乏竞争力或无法推广应用,无法达到预期效果等；研究开发项目技术途径不可行或者技术指标太高,存在较大的技术难度,影响进度和效果；研发资源投入不合理,可能导致资源浪费或成本过高,资产流失；未按计划目标开展项目中期评估、技术方案评审、试验大纲评审、工艺安全评审等,缺乏过程监控手段,可能导致进度拖期；对重大事项调整不及时,或决策失误,导致研发预算执行结果偏差较大；没有建立和完善评价制度,标准指标不明确,操作过程不认真,可能导致研究进度拖期,或无法达到立项预期效果；研发费用归集的不完整、不准确,可能影响企业财务报告的准确性；成果接受方受自身技术水平、科研力量和投资等限制,影响市场竞争,可能导致成果转让失败或回报率降低；缺乏科研成果转化激励制度,可能导致成果流失或经济损失.
第五,控制手段.企业控制手段包括整体控制、专项控制和不相容岗位控制.（1）整体控制包括企业《全面预算管理办法》《全面风险管理办法》《内部控制管理办法》等,以及相关决策与工作流程.（2）专项控制包括企业《科研项目管理办法》《科研成果管理办法》《知识产权管理办法》《科研开发项目立项、审批流程》《科研经费使用管理办法》《科研成果管理办法》《科研成果转化奖励办法》《科研人员考核评价管理办法》,以及科研项目决策、实施、监督、评审流程、科研投入占财务增加值比例标准、科研成果转化率约束标准、国家统一的会计准则和集团公司中会计制度、有利于单位可持续发展的人力资源内部控制政策等.（3）不相容岗位控制包括科研项目立项申请与审批相分离；科研项目预算、计划执行与审批相分离；科研项目执行与成果验收评审相分离；科研项目成果验收与考核兑现相分离等.
四、结束语
在科研开发过程中分析每一件事项所面临的各项风险,并提出应对每一项风险的控制手段,从而将业务事项与风险控制融合为一体,形成目标与责任相统一的内部管理工具.
（作者所在单位为西安近代化学研究所）