本站原创全面预算管理的迷题不仅仅存于目标方面,也体现在技术层面.前者包括预算目标缺乏战略研究支持、多重目标及预算目标与资源分配脱节；后者如定位不准确、强加式预算、增减预算以及缺乏有效信息系统支撑、预算控制软化严重.轻使五招,定可拆解.
越来越多的企业开始认识到全面预算管理的重要性,并且开始着手实施,但效果却并不理想.探讨全面预算管理工作中存在的主要问题及相关对策意义重大.
目标缺陷
在目前层面存在的问题主要有三个方面.
首先,预算目标制订缺乏战略研究的支持.
企业应先有企业战略,再有预算目标.预算目标是企业战略目标的分解和细化,是保证企业战略意图得以实现的有效手段和工具.换言之,没有企业战略,全面预算就会失去方向,失去存在的价值和意义.
然而,我国企业普遍存在的问题却是战略研究力量非常薄弱,只有极少数的企业有战略研究发展部.即使有的企业设立了战略研究发展部门,其研究成果也并未得到足够重视,更多的还是依靠经营者的个人判断,“个人英雄主义”依然在一定范围内盛行.往往,一个企业拥有了好的领导,则企业发展良好；而一个经营好的企业也可能由于某个领导的离开而迅速走向衰退.
其次,预算目标多元化.
国内企业的预算目标是“多元化”的,包括规模、利润、保值增值、效绩评价,以及其它一些非经济指标.尽管保值增值、效绩评价与单一指标相比更加科学,但由于缺乏资本市场的依托和验证,尚不能给股东带来最直接的利益.同时,一些与企业经营无关的非经济指标与股东权益最大化存在矛盾.于是,在某种程度上,预算目标的多元化与目标之间的内在矛盾势必造成目标混乱,并逐步使预算失去方向.
第三,预算目标和资源分配之间脱节.
国内企业集团公司下达的预算目标往往与资源分配不挂钩,这就造成集团企业在制定预算目标时偏于保守,预算松弛现象尤其明显.或者企业或部门自身制定的目标偏于保守,与集团公司或企业要求差距较大,沟通起来有困难；或者由于掌握信息不对称造成指标制定缺乏合理依据,企业或部门“苦乐不均”,如有的企业或部门指标订得过高,有的又太低.这种预算指标与实际相脱节的情况,造成预算整体失真,从而在企业生产经营活动中缺乏实际指导作用.
技术难点
技术方面的问题主要有以下四个方面.
首先,定位不准确.
预算管理作为一种有效的管理工具,应覆盖企业业务的所有方面、全部过程和全体员工,即我们通常所说的全方位、全过程和全员参与.在许多企业,全面预算的“三全”并不能得到很彻底的贯彻实施,存在诸多的偏废.如企业普遍编制了生产销售预算和费用预算,而有关资本支出的预算,以及资产负债表、损益表和流量预算的编制并没有引起企业足够的重视.
预算管理工作定位不当的问题,还反映在预算组织机构的设置中.
许多企业没有设立专门的机构负责预算的编制、执行、调整和考核工作,而是将预算机构设置在财务部门或计划部门内.但是,由于在企业中的地位以及工作目标所限,财务人员往往不能很好地胜任预算组织者的角色.于是,由财务人员主导的预算管理会削弱预算管理功能.这也是为什么在很多企业,预算管理最终沦落为费用预算的一个重要原因.
其次,预算编制方法不当.
我国企业普遍采用的是强加式预算,预算甚至成为生产经营计划的变形.强加式预算是一种由上而下的预算编制程序,即由高层管理者确定预算目标和各部门预算指标后,从上而下逐级下达落实执行的程序.强加式预算中,目标利润是由上级部门确定的,下级部门只是被动的执行者.
有些企业也曾经采用过部分参与性预算,但由于企业集团上下级企业之间或企业内部上下级部门之间信息不对称,预算松弛现象非常显著.并且,由于没有实施良好的配套措施,所以往往是参与性预算无法控制,不确定性更高.于是,许多企业最终又放弃了该方法,重新回到强加式预算的老路上去.
第三,增减预算过于简单.
许多企业在做费用预算时,只是简单地在上一年度或者以前年度费用的基础上增加或减少一定的数额,即通常所说的增减预算.增减预算虽然可以在一定程度上简化预算编制程序,但其是以历史水平为基础,实际上就是承认历史是合理的,无需改进,应该因循沿袭下去.这样,便容易导致预算的不足或者是安于现状,造成资源浪费.
第四,预算控制软化.
在许多企业里,预算控制软化现象非常明显.权力和预算规则之间产生矛盾时,往往是权力占上风,结果是预算经常被突破.这不仅反映在企业内部,在整个国有经济体系内也普遍存在.因此,许多学者认为预算的“软约束”是我国国有企业经营效率低下的重要原因.对于企业经营管理而言,预算控制软化也是预算未能达到预期效果的一个重要原因.
五式拆招
针对以上问题,加强全面预算管理的主要对策如下.
首先,要简化和明确预算目标,树立为股东创造价值的理念.
企业经营管理的目标应该是股东价值最大化,预算管理是企业经营管理的工具之一,应服务于股东价值最大化的目标.因此,企业的预算目标是“单一化”的,即股东权益的增值,具体表现形式可以是EVA（经济增加值）、EPS（每股收益）、股票等等.制定合理预算目标应从加强战略研究入手.
一方面,企业要建立战略研究机制.一般应在董事会层面设置高水平的战略研究规划部门,由首席经济学家负责组织内外部研究力量,作为董事会的智囊,分析企业所处的生存环境,包括国家宏观政策、行业发展趋势、竞争对手状况等内容,并据此制定企业营销、产品、研发、投资、融资等方面策略及3至5年的发展规划.与经营层相比,董事会研究企业的角度更侧重于宏观和行业分析,所投入的人力和财力更大,掌握的信息更详实、全面,研究的结果可信度更高.董事会基于这样一种研究成果制定的预算目标往往比较贴近实际,具有一定的先进性和前瞻性.
另一方面,要建立资源分配以预算目标为依据的机制.要将预算目标作为企业资源分配的主要依据,企业能获得多少资源取决于是否具有快速发展的预算目标、董事会是否认可这一目标.高速增长的预算目标往往以增量资本性支出预算作为支撑,一旦获得批准就意味着企业将获得更多的资源投入.
其次,重新设置预算管理体系,将“三全”落到实处.
为了增强预算管理工具的效果,实施预算管理的企业必须以预算管理为核心来设计和调整企业的业务流程、薪酬和激励机制,设立企业的预算组织结构和预算流程,设计一种与预算管理体系相容的管理模式,将“全员、全过程、全部业务”落到实处.
第三,采用参与性预算,调动各级部门和人员的积极性.
参与性预算是一种由上往下和由下往上相结合的预算方式,其目标利润的确定是一个协商或者说是一个讨价还价的过程.
参与性预算的优点多多.
一是可以提高预算的准确性,为委托人和受托人之间的信息双向传递和沟通提供一个渠道,缓解信息不对称可能导致的效率损失,从而可以提高预算的准确性.
二是强调全员参与,使预算执行者亲自参与制订本部门预算,能够促进其树立主人翁思想,增强其作为企业一员的责任感,有助于在企业内部培养公开、和信任的气氛,增强企业的凝聚力.
既然预算结果的客观性、可控制性和可实现性已为各部门所认可,如果各部门的预算执行结果与制订的预算目标有差异,各部门就有动力去认真分析造成差异的原因,或者为下一次预算提供经验,或者为公司管理的改善提供经验.
三是促进公司预算目标与各部门预算目标的融合.参与本身是一个联合决策过程,联合决策可使企业目标整体化.各部门参与预算编制的过程,就是公司目标与各部门目标相互融合的过程.目标整体化会产生内在的激励作用,将大大提高员工的工作效率.
四是促进部门间的协调和沟通,帮助各部门为企业的共同目标而协力合作,增强其行动和决策与企业目标的和谐性,促进公司资源的合理配置和有效利用.
第四,重新设计和建立信息系统,加强和硬化预算控制.
一方面,预算控制的一个重要前提是预算基础工作的细化,至少要做到细化预算责任和细化预算表格体系.细化预算责任符合层级组织的特点,将预算控制的责任层层分解到人,树立人人都是预算控制员的思想,充分发挥每个人的预算控制积极性,提高预算控制效果.细化责任预算要求细化预算表格体系与之相配套.预算最终的落脚点在于企业的经营成果、财务状况和流量状况等财务结果,但是预算控制却要求将控制责任分解到每个人,因此细化预算表格体系的一个基本要求,就是一线控制员所接触到的是通俗易懂的业务语言或者是自然语言,只有这样才不至于引起混淆和混乱.之于财务会计人员,在其中需要扮演业务语言或自然语言与财务语言之间转换的翻译员和桥梁角色.
另一方面,预算控制的另一个重要前提就是要建立及时的信息反馈系统,以便企业管理当局和各个责任单位的管理者随时了解预算执行的进展情况,并根据反馈信息做出相应的决策,控制经济活动的实际状况脱离预算的差异,保证预算目标的完成.
预算控制过程必须硬化.预算的控制是通过层层授权实现的,预算控制权限由各级负责人掌握.预算控制就是要控制预算项目的实际发生值与预算控制计划值差额比例在一定范围之内.控制比例的设定可以采用重要性原则.如遇特殊情况发生超预算情况,应由相应提出书面申请,按程序逐级申报并经预算管理委员会审议通过后实施.
预算控制要和激励相结合.预算发挥作用关键在于预算的行为影响能力,而行为影响力则主要是通过激励发生作用.预算控制要成为一种有效的管理工具,就必须与激励相结合,并且激励机制的设计要满足激励相容才能实现预算控制的自实施,即激励机制的设计要使得预算控制转化成为各级预算执行和控制人员的自觉行动,而尽可能地减少外部监督活动,从而降低预算控制成本.高效的激励制度的设计本身就是一门非常高深的学问,如何实现预算控制与激励的有效结合仍有待进一步探索.
第五,将零基预算和答辩制度配合使用,提高费用使用效率.
零基预算是不同于增量或减量预算的一种方法,它对于所有的预算支出均以零为起点,从根本上研究、分析和判断每项预算支出是否具有支出的必要性和支出数额的大小.它要求对各个业务项目需要多少人力、物力和财力逐个进行估算,并说明其经济效果.在此基础上,按项目的轻重缓急分配预算经费,确定各费用项目的预算数,进而编制费用预算.零基预算能够压缩经费开支,从而能切实做到将有限的经费用在最需要的地方,提高费用的使用效率和效果.零基预算的编制过程,也是企业的各个部门和员工挖掘潜力的过程.零基预算不受过去老框框的制约,能够充分发挥各级管理人员的积极性和创造性,促进各级预算部门精打细算,量力而行,合理使用资金,提高经济效益.所以,费用预算应当按照零基预算的要求来编制.
考虑操作的简便性,企业可以采取一些灵活的做法,比如每两至三年进行一次严格的零基预算操作,或者对重点责任单位或者一些重要的项目按照零基预算的要求来编制.如果企业生产经营活动情况没有大的变化,或者某些单位或项目不太重要的话,其他时间、其他单位或者其他项目则可以结合使用增量预算或者减量预算的办法来编制预算,以便简化预算编制工作.
为了充分发挥零基预算的功能,可以实施答辩制度作为相应的配套措施.其形式可以采取书面答辩和口头答辩相结合的方式.答辩委员应由企业的预算委员会成员组成,各二级部门负责人就费用开支预算做出较为详细的说明,主要是费用开支的合理性、费用开支的效率以及费用开支的依据如何等.
预算答辩制度不仅能起到威慑作用,而且理性和经验丰富的答辩委员,所拥有的知识和经验能够对费用开支的合理性做出良好的判断,尤其是企业中的一些日常费用开支.答辩制度能够对各级人员施加无形压力,一个有益的副产品就是能够缓解预算松弛.答辩制度还能够促使企业各级领导重视预算工作,从制度安排上解决了预算管理是“一把手”工程的问题,将领导重视真正落到实处,促进责权利的有机结合.答辩制度还有利于企业费用开支透明化和公平化,有利于平衡各个部门和各项开支标准,能够消除“会叫的孩子有奶吃”的现象,从而消除各个部门费用开支不公平和不透明导致的负面影响.答辩制度的层层分解还有利于各级人员明确自己的工作任务和职责.
（作者供职于上海证券有限责任公司）