在结构优化中拓展市场在风险控制中创造价值

记者：总行提出“为客户提供最佳服务,为股东创造最大价值,为员工提供最好发展机会的国际一流商业银行”的战略愿景以后,各分行根据战略纲要的总体要求,分别制定了各自的发展战略和奋斗目标,重庆市分行是如何结合当地和自身的实际落实总行愿景的呢?

黄叔平：去年,总行在深入分析国内外经济形势、银行业发展趋势的基础上,结合建行发展战略要求,提出了战略愿景.总行的战略愿景在给我们展示建行美好发展前景的同时,也给我们提出了更新的管理要求和更高的管理标准,我们感到责任不轻,压力不小.这个“压力”主要体现为业务发展、合规性要求、风险控制和业务转型的压力.

立足重庆实际,在总行战略愿景的指导下,重庆市分行提出了“在结构优化中拓展市场,在风险控制中创造价值,力争成为客户信赖,员工满意,重庆银行同业中竞争实力最强的商业银行”的战略目标.要实现这一目标,我们提出了“六个必须”：必须牢固树立上市公司观念,掌握上市公司的运行规则和管理要求,切实把全行的思想和行动统一到总行的发展战略上来；必须牢固树立以客户为中心的经营观念,全面提升营销与服务的品质,提高客户满意度；必须牢固树立以市场为导向的观念,在巩固和扩大公司业务的基础上,全力打造个人银行业务竞争优势,实现中间业务和中小企业的突破性发展；必须牢固树立风险与回报平衡的观念,使各项经营管理风险可控,在控制风险中加快发展,创造价值；必须牢固树立依法合规的观念,提高管理精细化水平,经得起国内外监管、公众媒体监督和股东检验；必须牢固树立以人为本的观念,增强全员尽心尽力、尽职尽责的自觉性,着力提高员工的职业化精神和专业水准.

今年以来,重庆市分行在确保全面完成总行下达任务的基础上,以追求“更高的发展目标、更快的发展速度、更好的发展质量”为目标,各项经营指标在当地同业中继续保持领先水平.截至6月30日,分行全口径存款达到720.27亿元,比年初新增80.37亿元,贷款515.88亿元,新增56.41亿元,扣除资产损失后利润总额7.36亿元.

记者：近年来,重庆市分行对重点优质客户的营销是业务发展的一个亮点,许多排名世界500强的企业和国内的大型公司来渝投资,都选择了建设银行作为其合作伙伴.请问黄行长,重庆市分行在这方面都有什么成功的经验?

黄叔平：目前,公司业务仍然是重庆市分行利润增长的主要来源.抓公司业务的发展,我们主要抓重点优质客户的营销和客户结构的调整.

首先是明确市场定位,锁定目标客户.近年来,我们积极跟进重庆市经济政策导向、“十一五”规划、银行同业竞争态势,加强对公司业务在区域、行业、产品、客户、期限等方面的盈利结构研究.一方面注重加强经济研究和项目评估、客户评价,以准确掌握客户状况及宏观调控对各行业影响,增强贷前风险规避能力,另一方面制定业务规划,明确工作的目标和重点.结合重庆经济情况,我行把城市基础设施、化工、电力、交通、汽车等行业作为重点发展行业,贷款重点投向优质客户,使贷款结构得到进一步优化.

其次是提高营销层次,积极主动地开展高层营销.对重点客户和机构客户,行领导亲自挂帅,担任首席客户经理,加强与客户的沟通联系,及时掌握客户需求和意见,营销工作做到有的放矢.着力加强公司与个人业务的交叉营销、联动营销,提高综合服务水平,努力实现从以基层行为主的营销转变为多级营销、上下联动营销,从单一化营销转变为差别化营销,从分散化营销转变为整体营销和交叉销售,从个人关系营销转变为公共关系营销的转变,提高综合竞争能力.目前,37家来渝投资的世界500强企业中,已有28家与我行建立起密切的合作关系,吸收外商来渝投资企业资本金金额连续四年位居全市第一.与美国利宝、重庆广电等数十家客户签署了战略合作协议.巩固了与财政、铁路等客户的良好合作关系,了全市90%以上的移民和铁路建设资金和27%的和地方财政非税收入,位居同业首位.

第三是加大产品创新力度.针对客户需求,着力为客户提供差异化的新产品,赢得客户的认可,提升了产品对业务发展的支持力度.比如,设计实施了长安福特经销商存货融资业务新模式,完成了长安福特配套商新型结算网络方案设计,推动长安福特配套商结算网络的建立,创新设计“额度授信安排制度”业务,针对客户需求提供企业短期融资券承销业务等,这些均为系统内首创.我行还积极为重点优质客户搭建资金结算网络和进行网络升级,使产品影响力在当地不断扩大.

第四是完善保障措施,提升对业务发展的支持力度.为提高营销效率,分行对内设机构和业务进行整合,在整合后的公司及机构业务部中设立了机构客户部、集团客户部和中小客户部三个二级部,改善了经营管理组织体系,职责更加明确,在对重点客户的争夺战中抢占了先机.加大公司业务条线的资源配置权力,通过激励约束机制,把一批懂业务、善经营、会营销的业务人员充实到了客户经理队伍,全行公司业务客户经理达到365人.积极开展培训,人员综合素质得到较大提升.

记者：总行提出要大力发展个人银行业务、中小企业业务和中间业务以后,重庆市分行积极呼应,前不久个人贷款余额在全市同业中首超百亿,引起强烈反响.那么重庆市分行在总行提出发展战略转型以后都有哪些做法呢?

黄叔平：总行提出业务战略转型以后,结合重庆市分行的实际,我们认识到要实现分行的可持续发展,就必须加快个银业务、中小企业业务和中间业务的发展,将其做大做强.

今年以来,我们把加快个人银行业务发展作为我行战略转型的重点,突出个人资产业务和夯实个银业务发展基础两个重点,全力打造个人银行业务竞争优势.

在个人资产业务方面,我行从经营模式、业务操作和产品服务三个环节入手,打造竞争优势：经营模式上向集中管理转变――成立个贷中心,实施全行个人贷款的集中管理,注重同下级行的联动,加强优质楼盘储备,密切与公积金中心的合作,既控制了风险又提高了市场反应速度；业务操作上向效率化转变――在有效控制风险的前提下,市分行重新梳理了业务操作流程,减化手续和环节,提高材料传递速度；产品服务上向差异化、创新性转变――针对客户的不同需要,在当地率先推出个人房产循环抵押贷款等新产品,实行利率差别化、流程差别化和贷后管理差别化等差异化服务,满足客户的需要.这些措施的落实极大地推动了我行个人资产业务的发展.截至2006年6月末,个人住房贷款余额突破百亿元大关,达到104.7亿元,新增14.7亿元,个人贷款余额和新增额均居全市第一位.

在大力发展个人银行业务的同时,我们根据银监会和总行发展小企业信贷业务的精神,因地制宜,建立和实施了全新的小企业信贷经营模式.一是制订了《重庆市分行小企业贷款实施方案》,确定了组织构架、业务流程、评级评价办法、定价办法等内容,组织全行开展小企业市场调查和客户认定,通过媒体积极向社会推介“速贷通”和“成长之路”两个小企业信贷业务品牌,对158户小企业开展了市场调查.二是细分客户,为中小企业客户提供差别化的服务和营销措施.设计适合中小企业需求的短期融资方案和产品,对信贷类客户优化信贷处理流程,建立优质目标客户分支行联动快速服务制度,提高业务效率和市场反应速度.三是将优质中小企业客户新增户数纳入KPI考核指标,引导分支行积极推动中小企业业务的发展.截至6月末,分行层次（不含低风险业务）的中小企业客户已经达到147户.

增加中间业务收入,推动中间业务发展,既是总行战略转型的要求,也是重庆市分行未来发展的切实需要.在中间业务竞争日趋激烈的形势下,我行以大力开展传统业务为支柱,一方面采取市场化的定价策略,加强对客户的宣传和谈判能力,提高收费水平,另一方面积极开发适应客户需求的新产品,抢占市场.目前,重庆市分行已经形成了以审价咨询、财务顾问、对公结算及保险业务为主,代收费业务和其他中间业务新产品为补充的中间业务产品结构,中间业务取得了较大的发展.截至6月末,全行累计实现中间业务收入1.03亿元,同比多收入0.36亿元,增幅达55%,为近5年同期增速最快的时期.

记者：随着同业竞争加剧,银行风险呈多样化、复杂化的趋势,全方位风险管理被提到与银行生死攸关的地位.重庆市分行在防范风险方面进行了积极的探索和实践,有效促进了业务的发展.黄行长,请您谈谈这几年重庆市分行是如何在风险控制中创造价值的?

黄叔平：近年来,我行认真贯彻落实总行“在业务发展中严格控制风险”的要求,坚持以“合法经营、规范管理”的理念统领各项工作,良性的风险内控机制基本建立,风险防范与内控管理得到逐步加强,资产质量持续向好.截至6月末,全行不良贷款余额11.53亿元,比年初减少1.34亿元.不良率2.23%,比年初下降0.57个百分点.

具体来说,主要是落实风险防范的六个步骤,为业务的健康发展“保驾护航”：一是努力从源头控制信用风险,保证新发放贷款质量.二是从组织机构上推行一系列改革,为实行精细化管理打下良好基础.三是努力探索建立确保资产质量的长效机制.我行不断探索,通过优化信贷审批流程,加强贷后管理,改进贷款五级分类工作,认真执行重大信用风险报告制度,加强授权管理,实行差别化转授权等措施,从准入、审批到资产质量认定等全面介入,强化管理,有效控制风险.四是通过严密的非现场监测和各业务条线的监管,提高内控和执行的有效性.五是重视内外部检查发现问题,强化自我约束,及时检讨并修正工作误差,严控风险和案件的发生.六是广泛开展员工守法合规宣传教育活动,在思想上杜绝风险的苗头.