本站原创案例
创业者充满,但在营销实践中,他们往往缺乏一种能力,不善于将市场机会与自身资源结合在一起来考虑问题.而创业初步成功的企业容易犯的一个营销通病是：想抓住所有的市场机会却往往顾此失彼.
深圳易发电子有限公司是由刘毅等3名电子行业的资深人士联合两名私人投资家创建的.刘毅先生是20世纪80年代初中国科技大学的电子工程研究生,长期从事电子产品的研发工作,对行业的技术发展动态了如指掌.2001年年初,由于看好“闪存”等电子消费品的市场前景,刘先生和朋友筹措资金1000万元开始创业.
创业伊始,易发电子有限公司自己开发生产并向市场推出U盘,取得了较好的回报,当年的销售额接近5000万元.在取得初步成功后,易发电子有限公司加大产品研发的力度,相继推出录音笔、MP3、车载MP3、数码复读机等一系列产品.然而,虽然2002年及2003年这几项产品的市场增长率都非常高,易发电子有限公司的销售额却增长缓慢,徘徊不前,2003年上半年的销售仅为3000万元,公司的盈利状况也令人担忧,流越来越不顺畅.2003年7月,易发电子有限公司只好寻求外脑为其进行营销战略诊断.
调研
相关人员对易发电子有限公司的员工、客户及供应商进行了深入调研,采用的方法包括：小组访谈,个人重点访谈,问卷调查及实地考察.经过两个多月深入细致的调研,相关人员找出了易发电子有限公司的优势及劣势：
──技术力量在行业中处于比较领先的位置.在这一行业中,除了少数几家大企业具有一定的自我研发能力外,大多数厂家都是以组装生产为主,缺乏产品研发能力.易发电子有限公司以刘毅先生为首的研发团队具有很强的研发能力,能够与上游IC供应商及时进行技术交流,有时还能协助供应商解决一些技术问题.正因为如此,易发电子有限公司与上游IC供应商保持着非常良好的关系.
──核心人员均具有较长时间的行业经验,在行业内关系广泛.
──缺乏科学的财务管理尤其是成本核算体系,从总经理、营销经理到业务员,没有人能够回答公司众多产品中那些是赚钱的,那些是赔钱的.公司管理层对产品成本的理解还停留在简单的原材料成本阶段.公司只有两名财务专职人员,主要工作是完成对税务局的账务工作.这两名专职财务人员都属于公司的“可靠”人员,本身的财务专业知识有限,对如何搞成本核算可以说是一知半解.该公司当前经营的产品,经过严格的成本核算,其中竟然有一半以上的产品是亏损的.
──产品设计、原材料采购及产品组装完全由企业自己完成,但产品质量控制不严,产品返修率偏高,不仅增加了成本,也严重影响了产品的销售.
──营销工作具有较为浓厚的“产品导向”和“推销导向”色彩,产品研发的出发点往往是技术而不是消费者的需求.
──以行业龙头企业为模仿、学习的对象,但在模仿、学习的时候却没有很好地与企业的实际情况相结合.
──营销管理混乱,基本上还处于典型的创业模式：以“事件管理”为核心,某个客户或某件事情刚开始时是由谁联系及负责的,就由谁负责跟进和推进,缺乏统筹管理.
──公司生产的大部分产品具有市场潜力.以MP3为例,虽然有关方面的统计数据不尽相同,但近几年来每年的增长率肯定不低于50%.
──整个行业处于高速成长期,行业的良好前景已经为众多企业所认识,越来越多的企业加入这一行业,行业的竞争越来越激烈.
症结
经过认真分析,相关人员找到了易发电子有限公司营销失利的根本原因:
首先,以该公司现有的资源来说,产品线过长.这家公司的每一项产品市场潜力都很大,但多头出击的结果却是贪多嚼不烂.易发电子有限公司的管理层有意无意地在向行业里的几家龙头企业学习.这几家龙头企业在产品多样化方面确实做得很好,但它们的资金及市场实力都不是易发电子有限公司可以攀比的.
其次,公司整个管理层缺乏财务成本意识,导致的直接结果,就是无法进行科学合理的营销决策.因为公司不知道每一个产品的成本和盈利状况,自然就无法对产品线进行取舍和调整.
最后,对自身的核心竞争力认识不清.整个行业起源于韩国和日本,在整个产业链中,中国厂商扮演的往往是“低成本生产商”的角色.但具体到易发电子有限公司而言,其在国内的相对竞争优势在于技术和行业资源,而不是生产.
对策
一是缩小产品线的宽度.相关人员在帮助易发电子有限公司进行成本核算后,结合对市场前景和公司资源的分析,建议易发电子有限公司短期内集中力量于MP3和数码复读机两种产品的经营,并且对每一种产品、每一种型号都要严格控制数量.相关人员还帮助易发电子有限公司建立了一套简洁实用的成本核算方法,公司可以及时掌握每一种型号产品的成本及盈利状况.
二是将产品的生产环节完全外包.易发电子有限公司以前只计算了直接生产成本,认为自己生产能降低成本.事实上,企业自己搞生产,其成本不仅仅是原材料成本和工人工资,还应该包括管理人员的精力和时间、办公费用以及返修所带来的成本；同时,企业如果自己生产产量不大时,就不可能聘请到高水平的生产管理人员,也就难以保证产品质量.因此,建议易发电子有限公司负责产品设计和材料采购,而将生产完全外包.在将生产环节外包时,一方面要在合同中明确严格的质量标准,一方面要派人到工厂监控产品质量.
三是利用与IC供应商和行业内的广泛关系,切入IC市场,成为韩国一家IC厂商的商.易发电子有限公司与韩国的这家IC生产商联合成立研发中心,为其在中国大陆的客户提供技术支持；同时,易发电子有限公司成为这家韩国IC厂商的商,向国内其他企业销售该公司的产品.
四是加强营销系统的管理,明确每个员工的岗位职责,在营销系统中采用先进的矩阵式组织结构,一方面营销人员按区域划分进行管理,另一方面,IC、MP3和数码复读机分别指定一个产品负责人,统筹管理整个市场.
效果
易发电子有限公司照此方案实行以后,取得了明显的效果.
首先是IC经营方面,一旦成功开发一个客户,就能形成稳定的业务收入和利润.按照行业惯例,IC供货是不欠款的,特殊大客户的账期由厂家直接提供支持,这样,公司在投入人力、财力不大的情况下,获得了非常不错的收益.而且随着IC业务的开展,公司在行业内的网络进一步完善,信息来源更为充分.
其次是精减了产品线并且将生产环节外包后,公司可以集中精力于产品研发和营销工作,最终取得了不俗的业绩：2004年上半年销售额为5000万元,利润为2003年同期的5倍以上.
最后是得益于成本核算体系.由于建立了成本核算体系,公司的决策更为科学、快捷.成本核算体系不仅提供每一种型号产品的总成本信息,还提供了经营管理各个环节的成本信息,公司的管理层根据这些信息可以有效地做出科学的管理决策,再也不用“拍脑袋”或“跟着感觉走”了.
小结
创业者往往会在他们所熟悉的行业创业,他们利用原有的信息和资源,很容易取得第一阶段的成功.此后,创业者的信心和进一步高涨.此时,行业的龙头企业成了他们追赶的目标和学习的对象,尽管有时他们自己并没有意识到这一点.但在学习的过程中,创业企业极易走入盲目模仿的误区,忽视了对企业自身状况的客观评估.
此外,由于创业者绝大多数出身于技术或营销系统,他们普遍缺乏财务知识.在创业阶段,创业者最重视的是市场工作,他们对财务方面的要求往往比较低,只要财务人员忠诚可靠、能做账交税就行了.对于贸易企业来说,这样做不会产生什么问题,但对于生产型企业来说,这种低要求是绝对不行的,因为缺乏科学的成本观念往往会使企业无法进行科学的决策.
在本案例中,缺乏科学的成本观念是易发电子有限公司管理人员迟迟不能对产品线进行调整的一个根本原因:他们并不知道有些产品实际上亏损很严重！
创业初期,企业员工的职责不明确并不是一个问题.创业者的是创业成功的一个关键因素.在这一阶段,企业员工往往是一肩挑多担,此时要求企业明确职责也是不现实的,甚至可以说职责过于明确反而不利于创业.创业初期,企业的每一个人都是营销员.但随着企业的发展,工作职责的模糊不清会成为一种障碍,影响企业的发展.
而企业的任何决策都必须结合其自身的情况进行考虑.在本案例中,审时度势,对产品线的调整和生产环节的外包这一“弛”,以及进入上游IC这一“张”,是易发电子有限公司突破发展瓶颈的关键.