本站原创站在株洲中心医院（下简称“中心医院”）最高处俯瞰,城市的繁华几乎一览无遗.这个刚刚建成不久的城市新地标,就像一位沉默的巨人,静静注视着周围的巨变.
它本身即是这种变化的一部分.在当地公众眼中,这个“株洲建市以来投资最大的公共卫生事业项目”,所代表的不仅仅是物理上的高度,更像是该市公立医院发展史上的一个重要坐标,自信而谦卑地彰显着一个崭新医疗体对这座老城探索求变精神的传承和超越.
将时光指针回拨到一年多前,我们或许更能理解此评价背后的意义.
彼时,一个叫蔡安烈的人刚刚调入该院,执掌院长帅印.在许多人眼中,这也许只是一次普通的人事调整,但之于蔡安烈来说,却是一次并不轻松的职位更迭.
按照株洲市委市政府当时的规划,中心医院项目是建设“幸福株洲”的标志性工程,也是为全市390万人的健康“最后兜底”的市级医疗中心.为了让百姓尽早享受到高品质的医疗服务,政府明确提出,中心医院新院落成时要实现一次搬迁；同时,在“十二五”期间,该院还要创下“三个第一”,即营业收入、学科水平和员工收入跃升至省内市州首位.
而留给这位新掌门的悬念在于,成就一家真正意义的市级医疗中心远非几年之功,更不是建几幢大楼那么简单.如何在改善硬件的同时,找到一个恰当的突破口,快速提升全院的“综合软实力”,这对他而言,既是任期内的目标任务,又是一次艰难大考.
与时间赛跑
蔡安烈不讳言,自己刚听到调动消息时,也曾“犹豫许久、压力山大”,最终接受了这一挑战,完全是出于“一种责任和使命感”.
他告诉记者,自从大学毕业,他就一直在株洲市医疗系统工作,当过医生,做过科主任,还在株洲中医伤科医院任了6年院长.长期的一线工作让他知道这个城市最需要什么.
“株洲的医院很多,但却有数量,没质量.”这是他从医28年对这座城市的直观评价.
记者查阅相关资料发现,株洲市总面积不过1.1万平方公里,竟拥有大小百余家医院；全市每千人拥有的卫生技术人员和病床已分别达到9.11和6.71,而根据该市之前的区域卫生规划,这两项数据本应控制在3.31和2.92.
与资源过剩形成明显反差,株洲市高品质的医疗服务却明显供给不足.即便是被称作“一家独大”的老市一医院（中心医院迁建前母体）,可供炫耀的“资本”也不过只有5.7亿多的“家底”、30多个临床科室,以及几幢仅能容纳800张病床,“连停车都成问题”的老楼.
“地区优质医疗资源不足,直接导致了患者外流.”蔡安烈说.株洲距长沙仅一个多小时车程,大量危重患者因在本地“看不上病,看不好病”,而不得不“西进北上”.
这种尴尬境地最终也促成了株洲市政府另址迁建中心医院,打造市级医疗中心的决定.
根据该决定,新建项目总占地260亩,一期建筑面积近20万平方米,编制床位1500张,设计日门诊量5000人次.至蔡安烈履新前,此项目主体已经完工,行政、后勤及部分门诊也先期迁入,但因一些扫尾工程还未结束,住院患者及少量门诊科室仍滞留在老院.
“不能在明年3月19日实现整体搬迁,我就辞去院长职务.”2012年年底,蔡安烈当着市委领导的面主动立下了军令状.
“我知道当时做这个决定很难,但想想那些为看病而东奔西走的患者们,他们显然更难.”蔡安烈感叹地说.当然,把“大迁移”时间定格在2013年3月,他其实也有另一番考虑――医疗工程有其特殊性,手术室及ICU等要求很高,处理不好就可能引发院内交叉感染.另外,建筑智能化项目的20余子系统也要在硬件安装后联机调试,“算下来,最少也要3个月”.
为尽可能缩短工期,蔡安烈索性一头扎进工地指导扫尾.即便如此,至新院调试完毕时,留给他的进场时间也只剩一周.一周内,他必须要把老院的1000余住院患者全部迁移过来.
出于稳妥考虑,他后来将院领导班子分成了两拨：由院党委书记郭晓丹驻守新院,指导迁入科室开门运营；自己则在新、老院区间往返奔波,每天搬动2至3个科室,没搬的则在老院区继续营业.“那7天我们都是靠一颗责任心撑着,连晚上做梦都在搬家.”蔡安烈回忆道.
过程虽然艰苦,结果却让人相当满意.7天的整体搬迁,不仅正常的医疗业务没有片刻中断,住院患者转运也实现了“零事故”.
绩效推动精益化
2013年3月19日,中心医院如期对外全面开放.此时,除却物理空间得到整体扩容,新院开设的42个临床科室、9个医技科室已能涵盖大型综合性医院的所有诊疗科目；在硬件配置上,诸如PET-CT、3.0T核磁共振、64层螺旋CT、数字血管造影系统等一大批高精尖设备也悉数装备到位.
但这毕竟只是第一步.蔡安烈心里明白,中心医院虽站在了一个新的更高的平台上,但长期积累的结构性、机制性矛盾依旧突出,粗放式增长模式还未根本改变.
比如“平均主义大锅饭”问题.蔡安烈说,在他上任之初就已经注意到了这样一种现象：职工人浮于事,干多干少一个样,工资高低主要取决于工龄长短,固定部分比重太大,浮动部分太小,收入拉不开差距,导致“关键人才留不住,高端人才难引进”.
“原来受制于客观条件,大家对我们的期望值还不是很高,即便技术和管理水平有限,患者也能给予一些谅解.但现在面对这么好的硬件环境,软实力再跟不上,群众心里就会产生巨大落差.”如何尽快转机制、调结构,避免“新壶装旧酒”,这是蔡安烈接下来要面对的一个新问题.直觉告诉他,人永远是发展第一要素.“管理一个单位,最难的是管人；改革最难的也是改革人的思维,改革人的利益.”蔡安烈说.为此,在两个月后的一次管理层会上,他提出了自己的新政主张：发动全员,调动积极性,推行精益化管理,而相应的杠杆,正是绩效工资改革. “我们以科室为单位,把这一块交给你,未来一年内,科主任都要承担本科室的基础运营责任,包括学科发展.”蔡安烈说：“如不这么干,那就只有我一个人去想这个事.而通过绩效杠杆,我可以给每个部门设定一个目标,让几十个脑袋帮我一起思考精益化的问题.”
既然要推行绩效,就不可避免地会触及一部分人的既得利益,形形色色的阻力和各种流言蜚语也会纷至沓来.“这肯定是个冷水泡茶慢慢浓的过程.”蔡安烈说,他在改革之初就曾指出,只要我们出于公心,让真正想干事、能干事的人得利,那么通过反复的沟通,大家迟早会理解和接受的.
为降低改革难度,他后来也采取过一些办法,比如引进专业第三方进行调研评价,拟定基本方案；在绩效指标设计上尽量体现“简单易行”等特点.
“从2013年5月提出想法,到12月份公布方案,等于说这7个月里,我们一直在做铺垫和准备.”他回忆,因为还需要和每个科室一对一地去谈,重新梳理工作目标,至这项改革在全院正式推行时,已是第二年的5月.
无论怎样,蔡安烈的“第二把火”毕竟已经烧开,而且效果也逐渐显现.
“它改变了我们做事的方式和态度.”该院院办一位工作人员称,因为强调了“多劳多得、优劳优酬”,个人收入与工作量、工作质量、成本效益、费用控制、群众满意度等指标直接挂钩.“大家的干劲儿一下子被激发了出来.比如康复科,那里的治疗师现在周末都不愿休息,因为治疗例数越多,费用控制得越好,患者满意度越高,他们的绩效奖金就越多.”
另一层面,该院根据病区设置和职能科室设置,也顺利完成了医、药、技等部门管理岗位的调整,一批“讲大局、敢担当、有本事、肯吃苦”的员工陆续进入重要岗位.
打造学科新引擎
这一年,中心医院收获了一纸相当不错的成绩单：总营收同比增长31%；社会满意度由90.3%上升至98.2%.
更关键的是,该院作为市级医疗中心的地位也进一步确立：2013年,全院营业收入已占据当地市直公立医院总收入的半壁江山,达到60%以上.
有了一个漂亮的开局,蔡安烈的目光也投向更远.在一份年度报告中他谈到,2014年已进入“十二五”的第四个年头,若想在“龙门一跃”前积蓄更多能量,全院还要从筹建心脏、脑血管和肝胆3大中心入手,着力打造一批“立足株洲、享誉湖南、迈向全国”的优势学科群.
“这三类疾病在株洲发病率最高,病员最集中,患者流失也最严重.”蔡安烈解释,将3大中心纳入医院学科发展的优先项,就是希望其能起到“以点带面”的“引擎拉动”作用.
但希望归希望,现实问题也不容回避.知情者回忆,中心医院当时最大的困扰就是“近看缺钱,远看缺人”,没有强大的财力和智力支撑,想让学科中心快速落地,无疑难比登天.
而最后给蔡安烈一些破题灵感的,正是每年一度的“院士专家株洲行”活动.
这是一项由株洲市政府部门牵头组织的,旨在“邀集国家级智囊团、思想库”,为该市科学发展出谋划策的专项活动.每年,一些顶级医院的院长和大牌专家都会来此交流.
“这种‘一走一过式’的接触虽让株洲医界受益良多,但毕竟是短期的,难以形成长效.”蔡安烈想,如果通过有偿的院际合作,与这些顶尖医院能实现高位对接,建立常态化的互动交流机制,则完全可以借助“巨人之手”,迅速弥补本院学科中心建设中的技术短板问题.
后来,当他把这种“靠大联强”的想法以书面方式呈给市领导时,市领导不仅给予了高度肯定,还特别承诺：每年由财政划拨一笔专项经费,扶持中心医院3大中心的构建和发展.
钱的问题解决了,接下来就是如何与大医院尽早完成“技术联姻”.
那段时间,蔡安烈带着本院众学科骨干辗转于京、沪之间.与国内心血管、脑血管及肝胆治疗领域的一批医疗航母反复接触、协商,期间,吃过闭门羹,受过白眼,也靠真诚和毅力赢得过感动.
功夫不负有心人.2013年12月,中心医院与北京阜外心血管病医院合作创建的“株洲市心脏中心”项目顺利揭牌.根据双方协议,后者在3年合作期内须优先安排中心医院的临床技术人员进修培训,并接受其远程会诊的要求.同时,阜外医院还将定期派驻一批客座教授到心脏中心开展工作,如讲课、查房、手术、疑难病例会诊等等.
以此为范本,2014年4月,该院又与上海复旦大学附属华山医院、第二军医大学上海东方肝胆外科医院先后缔盟,并联合成立了“株洲市脑血管病中心”和“株洲市肝胆胰中心”.
“我们与大医院结对子,并不是请他们的专家帮我们看病,而是利用3年左右的时间,教我们的医生怎么把病看好,并使我院在省内地市级同类医院中,形成一定的影响力.”蔡安烈强调说,“如果3年后还请他们,那这个学科中心的建设一定是不成功的”.
因为“已有既定模式”,蔡安烈同时还透露,今后,该院每年都将组建3个学科中心,“我们希望用5年时间,重点培养出15个优势专科.”
说话间,他下意识地看了看窗外那片正待开发的空地――记者后来得知,那里正是该院二期工程的起点.