本站原创医卫行业信息化建设的最关键问题不在技术,而在思路.
北京大学人民医院（以下简称“人民医院”）大门外,仍然人满为患.与三年前相比,这家医院没有扩大地盘,没有增加床位,没有延长工作时间,但每天就诊的病人却多了近一倍――从4000余人增加到7000人左右.“这得益于科学化、信息化、精细化医院管理.”人民医院信息中心主任刘帆这样说道.
其实,人民医院的信息系统建设并不领先,与其他医院相比,属于后来者居上.近三年中,忙于内部信息化建设的同时,人民医院还牵头打造“西城区医疗共同体”.在刘帆看来: “最关键的问题不在技术,在思路.”
从医生转向CIO
名片上刘帆的职位很“复杂”: 院长助理、骨科副主任医师、信息中心主任.一时间,让记者不知道怎么称呼,到底是医生还是CIO?刘帆笑言,目前的工作重心都放到了医院信息化的建设上.
这名2004年临床医学博士毕业的骨科医生怎么转行搞起了信息化?在刘帆的回忆中,这种半路出家是偶然也是必然.
2002年,还是硕士研究生的刘帆在人民医院担任骨科住院总医师.“负责整个科室的运营管理,这让我以最快的速度全面了解了医院.”在这一年中,刘帆吃喝全在医院,一周仅回家一次.这一年的时间让他摸清了医院各个部门的流程安排、调度程序,也日渐形成了自己的管理思维,更重要的是培养了他对医院各部门、医务人员、病患需求的洞察力.
“值班时间里,我靠着兴趣,编了一个小程序,叫住院总医师管理系统,将病人所有的住院情况进行统计.通过这个系统,可查询每天病人的出院时间、手术时间等信息.”这个在闲暇时间被“捣鼓”出的小程序,一时间受到了各科室的青睐,让他看到,只有从需求层面出发的信息系统才是有用的.
无独有偶,这一年,国家“十五”科技攻关课题项目确定.刘帆在人民医院院长王杉的带领下,开始接触系统、平台的建设.初次的触电,都让刘帆在信息化的路上更进一步.
2006年,信息化改革终于迫在眉睫,人民医院信息化建设委员会成立,刘帆担任委员会秘书.“一个毕业不久,年纪尚轻的骨科医生来做信息化?”刘帆坦承,当时遇到了很多不信任和怀疑的眼光.
初生牛犊不怕虎的精神让刘帆把这块硬骨头啃了下来.2006年6月20日至2006年年底的100多天里,刘帆跑遍医院的每一个科室,把内部信息系统摸了个底儿朝天,在对信息需求、网络设备、网点进行调研的基础上形成了总体判断.
凭借对医院业务、医药流程的了解,“业务驱动”的理念一直萦绕在刘帆的脑子里.更为重要的是,医院领导对信息化认识的前瞻性与刘帆的思考不谋而合,为刘帆的工作带来了最实用的鼓励.
他告诉记者,医院CIO一定要有三个身份: 第一需要对信息化及信息系统有全面的认识, 第二要对医院中的任何业务都有所了解, 最后还必须参与到战略层面上,如果脱离战略高度,CIO往往在医院里只能听别人发号司令,无法与医院整体融合.
刘帆正是带着这样的三个身份来征战医院“内外”信息化建设的.
领头医疗共同体
2006年年底,在主导人民医院信息化改革的同时,刘帆和人民医院的同事们开始构思寻求思路改变现有的模式.
“当时和IBM是合作伙伴,它给我们引入了RHIN的概念,即区域医疗协作.后来我们了解到,整个这套理念在美国等西方国家叫IDS,已经存在很久,提供整合性的医疗卫生服务.我们试图思考,是否可以在我们周围的环境中打造一个类似的体系.”
恰好,2007年年初,北京市政府和西城区卫生局开始考虑进行医改试点.作为西城区的领头羊医院,人民医院和西城区政府一拍即合,开始了联动探索.
医疗共同体与以往文章里涉及到的区域卫生协同,归根结底都是构建信息共享平台,打破“烟囱”局面.在北京,医疗机构有八种权属关系,譬如: 卫生部直属医院、市属医院、区属医院、企事业单位医院、军队医院和民营医院等,权属关系的复杂使得医疗资源无法实现均衡.
刘帆直言,目前,北京市在医疗共同体的建设上,按照行政单位划分,这样一刀切的办法并不是最佳的医疗资源规划.他认为,真正的共享规划,应该是纵向与横向的覆盖.纵向即从医院到一级医院应该建立自上而下的一套体系,在该体系中,按照统一的服务流程、服务规范来管理运作.而横向,就在于同级医院间的互补,与专科医院的互联.只有这样才能真正实现融通,不会出现新的“孤岛”.
每每谈到资源共享时,刘帆都会反复强调,只有在医疗资源整合成功的情况下,才能发挥信息技术的支撑作用,而这一切必须由政府掌控绝对地位.
那么,政府要如何主导?是不是所有医院的信息系统都用一套标准的卫生部版本的系统,就叫规范?刘帆表示,这样的指令不具备可操作性.政府部门应该进行一部分规划,例如对不同级别的医院进行功能规划,若某一医院无法达到规范中的功能,便无法分享院间的医疗资源,这样的共同规范可保证调集所有医院的数据,为政府部门提供行政依据.
解决内部问题
“攘外”的同时,刘帆还在马不停蹄地“安内”.
与IDS同时进行的还有内部系统升级.2006年,医护人员和患者对人民医院落后的信息系统怨声载道.人民医院仍然面临老版的住院系统、新版的门诊系统、白塔寺分院区的信息系统的“孤岛”.如此一来,门诊与住院间的信息无法实现正常流通.2007年上半年,刘帆投入到升级住院系统当中,并把白塔寺院区进行合并,使得全院只有一个信息系统.
2007年年底,刘帆再次大刀阔斧规划后勤管理系统,于2008年6月在全院整体推行ERP系统,将医院的四大核心部分（药品、设备、物资和财务）一体化.“虽然在这一系统中,还有很多方面没有涉及到.但总体的框架已经搭建,广度铺开后,为下一步的深度开发打下了基础.”在完成了ERP一期工程后,刘帆没有停息,即刻开始第二阶段的延展.
“2009年,我们开始耕耘BI（业务智能分析）项目,希望对医院信息系统进行数据仓库的提取、筛选和集中存储,对所有数据进行分析,希望从中提炼出利用率、效率、疾病管理、药品收益、医保卡等相关的数据,这些数据不仅有利于医院提高自己的运营水平,同时有利于把这些数据提供给与公立医院试点改革相关的政府部门,为他们剖析公立医院到底补偿多少提供一个最初的依据.我们在BI项目里要实现财务、业务和效益等诸多指标.”从刘帆的表述中可以看出,他显然希望医院能更“节流”.
而BI的核心就在于,需要什么样的数据.刘帆表示,这与现在医改中面临的问题如出一辙.卫生部、市卫生局也需要将数据集中后,构建数据仓库.医院领导需要明白自己的数据需求是什么,卫生部的领导同样需要厘清高层的数据需求.“当务之急是卫生部构建综合的信息平台,将需求明确,才可能自上而下一级一级地下放.”