本站原创引言
从个人的观点出发,工程项目的成败,关键靠人,结合自身工作实践以及手头上接触的工程,对完善白鹭大桥人力资源管理的对策进行探讨.
1.研究的背景
本次研究的工程项目人力资源管理是从施工单位的角度去讨论,分为两方面,第一方面是项目部管理层人员管理,第二方面是项目施工作业班组人员管理.现以一个在建工程为背景对以上两方面进行分析探讨,对出现的问题进行分析,并为解决这些问题提出一系列对策.
2.国内研究状况
在中国建筑行业的发展历程中,我国在人力资源管理上越来越规范,建设部、交通部、质检部等很多监督部门的设立,分别对工程项目上不同范畴的人员管理,例如职称评定、五大员证、建造师证、造价师证、质检工程师证、技工证等等都有了详细的管理.这对日后项目工程的人力资源管理提供了一个平台,奠定了基石.对于人员管理的核心任务是达到目标,分别是成本目标、安全目标、质量目标.本行业的发展是由多年的经验以及教训累计而来的,经过权威机构,我国制定了一系列概算定额、预算定额,这个主要用来控制工程成本,同时对于我们实际工程建设当中,作为对于工地施工作业人员的管理提供了一个依据.
3.人员管理过程中存在的问题以及原因分析
3.1角色和职责安排不清晰
角色是指在项目工作中谁来做某一事情,而职责则是回答谁决定某一事情.项目的角色和职责必须分配给合适的项目参与者.对于施工方来说,管理层角色主要有项目经理、技术总工、各部门部长、各部门下属员工等角色；施工作业人员角色主要有各班组组长、各专业班组工人等角色.在本工程建设中,在实际工作中更多的细节和交叉的工作容易造成混乱,曾经出现岗位上不见人,或者多人的现状.出现以上问题原因如下：
（1）管理人员的问责制度不完善.建设工程是一个任务繁琐的工作,涉及到的范畴很多,角色的重叠或详细的分工很难明确,往往造成工作上的误会与混乱.职责不能单靠个人来实施,更多的时候需要一个制度,现状是没有一个完善的问责制度,造成个别人员的散漫引起对工程的损失.
（2）工作任务分工表不完善.在工程开工前,项目经理就拟定了施工组织方案,里面包含了项目组织结构图、工作任务分工表等等.工作任务分工表应结合项目的特点,对项目实施各阶段的费用控制、进度控制、质量控制、合同管理等管理任务进行详细分解.
3.2人员调动不规范
尽管工作任务分工表规定了各项工作任务由哪个工作部门负责,由哪些工作人员配合或参与,在实际建设工程当中,往往出现某些紧急状况,需要某些部门或班组人员去配合支持分工以外的工作,这时会造成人员调动的情况.本工程在人员调动过程较为随意,未顾及大局,耽误其他的工作,造成进度的延误或成本的提高,造成得不偿失的局面.
（1）人员调动随意性.在施工过程中,各个施工班组在制定好的计划进行作业,当出现某些紧急或者意外情况,管辖各个班组长的工程部门的负责人任意调动施工作业人员,导致某些工序落后,影响整条生产线.
（2）人员调动不合理.由于工程项目的施工工艺较为复杂,施工班组分为混凝土工班组、钢筋工班组、架子工班组等等,当个别班组的工作进度稍慢影响到其他班组的工作进度时,往往会调动其他专业的班组人员从事非本专业的工作,这样导致工作效率下降.
3.3施工班组间协调不够
我们采用流水作业,各施工班组的工作计划却是独立的,各班组长在细节方面没有进行沟通,造成相互埋怨,相互负责的不良分为.每个班组只按照自身的计划来进行安排人员施工,只针对本专业的工作进行作业.实际上施工,班组之间的工作相联系的,交叉作业的情况经常发生.施工班组之间协调与沟通十分重要,避免产生更多工人工作损失时间,节约成本,提高工作效率.
4.完善工程项目的人力资源管理的对策
4.1优化现场岗位人员配置
企业应根据工程规模的大小和类别,统筹配备各岗位人员,组建高效精干的项目现场管理班子,并按各自的职责明确相应责任.选配项目现场管理班子时,应注意实践经验、专业结构、决策才能等方面的优势互补、合理搭配,提高管理能力.企业还要兼顾到现场岗位人员的稳定性和变动性,项目班组人员一经确定,不允许人员随意变动,若遇特殊情况确需调整人员时,须经审计,分清责任,建立责任追究制；但是一经确认岗位人员不再适合该项工作就要毫不犹豫地撤换.合理的人才结构是确保在适当的时候,为适当的职位配备适当数量和类型的工作人员,并使他能够有效地完成促使组织实现总体目标的任务.确定合理的人力资源组合应注意：必须密切注意企业的发展态势,需要确定哪些岗位是核心的,哪些岗位涉及到企业的技术秘密或商业秘密,在这些岗位上必须采用固定人员.
4.2规范人员调动流程
项目管理的核心任务是项目的目标控制,也就是费用目标、进度目标和质量目标得以实现.目标控制有很多方面,就人力组织管理方面,针对人员调动问题,我们应规范人员调动流程,在突发的事件,必要的人员调动可以不走流程,尽量可能安排人员.在其他一般情况,人员的调动必须按照规定的流程,通过项目经理或总工的批准合理地对人员的安排.
首先区分哪类事件为突发事件,对于不可抗拒力发生的事件,不得不立即采取行动的时间为突发事件.例如台风等恶劣天气、施工事故的发生,确保安全、质量的保证大前提下,管理人员可马上调动人员对其进行处理,减少突发事件造成的损失.人员调动的流程为发现情况、分析问题、确定简单人员调动安排、上报给项目经理或总工、实施调动、恢复原来配置安排.整个人员调动必须由同一个人完成,尽量在较短的时间完成人员调动后的工作,减少由于人员调动造成工程进度滞后的影响.
4.3定期组织施工班组会议总结
项目经理制定的工作计划需要下面各个班组的计划支持,如何增强班组之间的沟通与协调,最直接的方法是总结会议.可根据不同的施工时段,定期或不定期进行施工总结,这个总结会议需要由各个班组长亲自参与,每个班组长需对上期施工情况汇报和下期施工计划的安排,综合各个班组的状况,结合总体施工进度,由项目经理进行总体调配.例如某些班组需要加快进度,增加作业人员或加班加点,保证施工顺利进行；某些班组需要提高施工质量,尽量不返工等等.各个班组长应清楚工程的整体性,团队的合作的重要性,不能只顾自己的班组工作,有需要的时候做到互助互利.总结会议上,各个班组长应如实上报,如有困难当面提出,不隐瞒,不逞强.
5.结论
通过分析本论文得出一下几个结论：
（1）工程项目人员管理注重现场人员管理.工程项目与其他项目不一样,人员的流动性以及管理的范畴不稳定性较大,需要对人员的角色进行详细定位与配置,应制定问责制度,加强人员对自身职责的重视.
（2）注意工作中的细节安排.人员调动在工程项目管理中很常见,也是很简单的事情.施工单位往往不注意这种种细节工作,容易增加工程的成本,能够制定一些更具体的工作制度,管理人员和施工作业人员都能有更有效地工作.
（3）开展实质性工作会议.我国建筑行业中,工作会议往往是走流程、应付式的,没有更多实质性的意义.应开展更多与现场施工班组直接交底的会议,会议的时间不需要过长,不需要按照流程,这样更能反映到工程现状,有效地采取措施控制目标.