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[摘 要]改革开放30多年以来,随着经济体制改革的深入和社会主义市场经济的逐步完善,产融结合的企业集团财务公司这一经济模式得到了酝酿和产生,现阶段正处于下一步如何发展和完善的重要阶段.在当前其战略定位和发展方向走在了十字路口之时,引入战略性的绩效管理评价体系是解决财务公司战略管理问题的根本之举,本文就此问题做了一些分析研究.
[关 键 词]产融结合企业集团财务公司本竞争战略绩效管理评价体系
20世纪90年代初,国家提出了建设大型企业集团的策略方针,培植和发展“大企业、大集团”,鼓励设立企业集团财务公司这一典型的产融结合的机构模式.企业集团成员单位的利益受经济规律的制约,因此企业集团成员的资金不能被无偿占用,这些因素决定了必须按照市场经济条件下资金运用的原则来合理调配、使用资金,最终企业集团内部融资机构逐渐从企业集团总部中分离出来,成为独立核算、自负盈亏的金融法人实体.之后,越来越多具有一定规模的企业集团纷纷通过设立财务公司或收购其他金融机构成立金融公司等方式,增加对金融领域的投资,从而构建与自身产业发展特点相适应的金融产业,这种发展轨迹似乎成了一种经济潮流.近年来,上汽集团、锦江集团、宝钢集团等一大批产业军团纷纷涌入金融领域,设立企业集团财务公司.
一、财务公司现存的战略方向问题
随着企业集团业务领域的扩张,财务公司的功能也不断地增加,但实际效果却没有想像的那么理想.曾经一度把GE当作样本模仿的张瑞敏在2002年曾经指出:“不管怎么样,我们还是要把产业与金融的互动关系建立起来,最终目标是产业占一半,金融占一半.进入金融业,虽有很大风险,我们还是希望走出一条新路.”三年之后,海尔就退出了长江证券,与此同时,诸多产融结合的典范如东方、新希望等也纷纷宣布止步于金融业.这并不意味着产融结合之路出现了问题,而是需要探索产融结合到底要如何发展才能达到最佳效果,企业集团财务公司的发展来到了十字路口.部分财务公司发展定位偏离了初衷,缺乏对高效运作财务公司的机制的探索,那些法人治理结构完善、经营良好、实力雄厚的财务公司逐渐演变为商业银行,如由首钢集团财务公司演变而来的华夏银行等,实为财务公司性质的异化,部分财务公司没有站在战略发展的角度上有效运作企业集团的资本,仅仅是简单的集中运用资金,依旧停留在“资金调配中心、资金结算中心”的地位,导致集团财务公司未能很好地发挥其应有的产融结合的作用,在夹缝中生存着,沦为企业集团的第二财务管理部门,还有部分财务公司则因经营不善而退出市场.2008年出现的世界性金融危机后,企业集团实体经济也受到严重威胁,财务公司作为产融结合的中间产物面临着严峻的挑战和巨大的机遇.如何抵御风险,如何充分发挥财务公司的功能,防止金融危机冲击产业资本是值得人们深入研究和探讨的问题.
二、引入基本竞争战略的战略探索
2008年9月16日,美国五大投行之一的雷曼兄弟轰然倒塌震动了整个世界,在金融高度自由化的时代,虚拟经济的发展带来了巨大的利润,同时伴随着巨大的金融风险,2009年4月2日召开的伦敦G20会议强调了金融监管.作为产融结合的金融自由度相对较低的财务公司,到底应该继续向“金融多元化”和扩大金融自由度发展,还是回归于服务产业资本的发展宗旨,其未来发展定位及发展战略如何改进,如何在企业集团的产业基础上,运用基于资源的公司观合理配置和融合产业资本和金融资本,如何在交易成本最小化的基础上充分发挥财务公司的金融功能等等一系列问题都摆到了财务公司面前.美国哈佛大学商学院著名战略管理学家迈克尔波特在《竞争战略》中提出了基本竞争战略,他认为企业可以采取三种竞争战略:成本领先、差异化和专门化.我们可以将财务公司的基本竞争战略细分为三个方面,从战略层面定位出财务公司的发展,如下图:
三、战略性绩效管理评价体系的构建
我国财务公司普遍缺乏一套能对管理层预决策提供战略性指导的完整的绩效管理评价体系和方法,使管理者无法根据经营情况来确定战略定位,制定未来的发展策略,从而使财务公司失去战略方向,导致发展缓慢.有俗话说“评价什么,就得到什么”,有什么样的绩效管理评价体系和方法,就有什么样的企业管理行为,绩效管理评价体系和方法影响和改变着企业管理行为.为财务公司设计一套完善的战略性绩效管理评价体系和方法,是解决财务公司战略定位和发展的关键问题.大部分财务公司效仿商业银行的绩效评价体系或者根本就不存在绩效管理评价,只是简单的服务于企业集团.由于财务公司是限于企业集团内部经营金融业务的特殊机构,其绩效评价体系既不同工商企业又同于商业银行,应该是与企业集团的战略定位相结合,具备自己独立的一套绩效管理评价体系.本文构建的绩效管理体系尤其突出对集团公司的战略性服务,根据基本竞争战略理论,针对集团的三个基本的战略构建服务性的指标体系,定量与定性结合服务于集团公司的发展.引入基本竞争战略的财务公司绩效管理体系理论框架如下图.
四、关键绩效指标(KPI)的选择与战略渗透
关键绩效指标是用来衡量某一岗位工作绩效表现的具体量化指标,是对工作完成效果的最直接衡量方式.关键绩效指标来源于对企业整体战略目标的分解,能够非常有效的反映影响企业价值创造的关键驱动因素.设立关键绩效指标可以使经营管理者集中精力关注对绩效最大驱动力的经营行动,及时诊断生产经营活动中出现的问题,并能够采取提高绩效水平的改进措施.关键绩效指标一个最大的作用是与企业的战略渗透在一起,能够在分解战略目标贯彻实施战略的同时反馈出战略实施的效果,以便及时调整战略.在财务公司中,关键绩效指标与战略的渗透主要体现在以下几个方面
1.学习与成长目标是所有战略的储蓄库
在战略目标的实模式.用来衡量学习型组织的关键性指标主要包括:员工满意度、员工培训率、核心人才率施过程中,学习与成长是最容易被忽视的一个维度,而恰恰这个维度与企业的未来生存发展关系最密切.财务公司的发展在跟随企业集团发展的同时还要与社会金融发展的脚步一致.无论在财务公司金融新业务、新产品开发方面,还是财务公司信息系统开发流程改进方面,都需要辈出的金融人才集中创新思想不断更新财务公司的运营、高学历员工比率、员工建议采纳率等.以上三个指标均为衡量财务公司学习成长程度的关键绩效指标,其中核心人才是指财务公司中高层经营管理优秀人才,高学历员工是指本科以上学历的员工.指标体现的是财务公司的人才战略,对员工知识的投资和企业长远发展的重视程度,关系到财务公司的战略的制定、实施、反馈、调整等各个方面.
2.成本领先战略在财务、内部流程中的渗透
根据科斯的交易成本理论分析财务公司的内部流程,成本领先战略可谓财务公司最重要的战略.这项战略在内部流程中实施贯彻,在财务目标指标体系中得到体现和反馈.在财务公司开展内部结算、承兑商业汇票、买方信贷和消费 信贷、融资租赁、信贷资产转让、参与银团贷款等业务时,每项业务的流程都时刻考虑到如何才能节省财务公司的资金成本,交易费用和时间成本,消除在地区差、时间差和生产环节差引起的资金运转障碍.从财务管理角度讲,主要是通过各项关键绩效指标(KPI)得到反馈信息,以便做出准确的绩效评价,制定更有利于未来发展的预决策.其中,安全性指标:包括资本充足率、不良资产率和本息回收率,流动性指标:包括流动性比率、存贷款比率等,盈利性指标:包括资产收益率、收入利润率和资本收益率等.
3.专门化战略、差异化战略在集团成员单位和内部流程中的渗透
财务公司的专门化战略指的是财务公司只为企业集团和内部成员单位提供服务,专门针对企业集团的产业资本和金融资本进行合理配置和运作,实现企业集团价值最大化.财务公司之所以定义为非银行金融机构,就在于业务类型差异于商业银行机构,信托公司等其他非银行金融机构,发挥与企业集团相适应的金融功能,如融资租赁功能.这其中很大的原因在于其服务的客户对象是企业成员单位.大型企业集团的子公司多者几百个,少则几十个,不同的成员单位由于主营业务不同,资金用途不同,同时,由于财务公司对各子公司的考察相对容易,掌握的资料详细,信息沟通和共享度高,提供的金融服务也多种多样,较商业银行的风险降低很多.例如,买方信贷业务,需要买房信贷业务支持的产品一般是较高而且耐用的大件生活消费品,或者较高不易消耗的生产资料,如汽车,汽车金融服务公司的本质即为汽车行业集团提供买方信贷业务的专业财务公司,既减少了企业的应收账款,又降低了企业的呆账风险.因此,集团成员单位的满意度和投诉率成为衡量财务公司业务有效程度的强有力指标.
在开展各项业务的过程中,为各个成员单位提供多样化的金融服务,降低金融风险并不等于消除了金融风险.财务公司的服务对象仅限于集团内部,固然其信用关系集中度非常高,通常只集中在某一个行业,这样大大加大了财务公司的风险敞口,贷款定价所要求的风险溢价也随着信用集中度提高,从而利差越来越大,边际贷款风险也将越来越大,财务公司并无法保证完全不发生经济事故.所以,统计一个评价周期内故障、差错、案件、风险、损失等事故的发生比例不可缺少,事故发生率是衡量财务公司风险管理、内部控制的完善程度和执行力度,发现内部流程和系统设置的漏洞和缺陷的关键绩效指标.