本站原创核心提示：尚品宅配与传统的家具厂商最大的不同是,将“人指挥机器干活”变成了“机器指挥人干活”,工人只需要根据电脑提示搬运、放置板材就行了,他们甚至不需要知道为什么要这样做.
家具行业发展至今,已经步入“而立之年”,而在过去的几年中,这个行业经历了“寒冬”的洗礼——金融危机对国内制造业的当头一棒,让这个传统行业举步维艰.但是,就是在这个资金紧缩的时段,尚品宅配获得了金融危机爆发以来中国家具行业的第一批大额融资.
尚品宅配的逆势而上并不稀奇.身为家具行业的新贵,在短短8年时间内,它完成了从创业到传统行业转型升级的发展过程.尚品宅配是如何实现转型和优势突围的?它给传统制造业带来哪些启发?本刊就此专访尚品宅配董事长李连柱.
模仿宜家,超越宜家
《支点》：作为广东省家具企业转型的典型代表,尚品宅配是如何完成升级的?
李连柱：从时间上看,2004年到2006年,尚品各个方面还在摸索阶段；2007年到2009年底,公司已有一定规模,产品从早期橱柜和衣柜延伸到全屋家具,这是第二个阶段；2010年到2012年,尚品开始探索电网一体化,这是第三个阶段.
从工作重心来看,第一个阶段主要是店铺经营和管理,如衣柜怎么做、产品什么颜色、如何开店等.第二阶段着力点在工厂生产环节,遇到问题马上解决,保证按时交货,保证质量,特别是解决了产品大规模生产的难题.第三阶段着力点是互联网,网店怎么经营打造,以及店铺日常运营管理的细节,还有就是强化了对加盟商的渠道支持,比如推动每个月的区域质询会等.
《支点》：企业在第二阶段转型时,为何选择了“”这条道路?
李连柱： 2008年底,金融危机世界范围内持续蔓延,导致广东经济形势严峻,当时广东省力推产业转型升级,通过各种政策“鼓励”高污染、高耗能、劳动密集型的产业迁出珠三角地区,转而引入高科技、高技能的现代产业.
到了家具行业,我们也找到了一些转型的突破口.普遍的说法是,中国的城市化进程的任务仍然艰巨,与欧美70%以上城市化程度相比,仍有20%的差距,这个过程给家具业带来很大的发展空间.其中,家具占整个家具市场份额的10%左右,而且每年在以20%的速度递增.更何况,现在年轻人越来越流行DIY（Do It Yourself的缩写,译为自己动手做）精神,个性化必将是家具市场未来的重要方向.
《支点》：说到DIY,这类似于宜家家居的风格,您怎么定位尚品宅配与宜家家居?
李连柱：2004年,尚品宅配创业初期,我主抓营销,负责店面形象的布置.当时的确让大家去宜家看了,感受它的精神和文化,因为我们觉得宜家的VI（视觉识别系统）很亲切,也很想模仿这种风格.尚品宅配第一家店的所有花瓶饰品都是我去买来的,并摆好位置.店面布置的很多方法都参照宜家,比方说像这样的细节——宜家的各种柜子旁边贴着标尺,顾客可以很直观的看到柜子的尺寸.我们就把标尺进行一些改进,做一个统一的参考,把卖点、功能、材料、尺寸都设计上去.
不过,2008年以后,我们的产品丰富了,可以全屋家具了,发现宜家跟我们越来越不像,企业内部也不再提宜家了.我心里觉得我们是“可以的宜家”.
有一次,阿里巴巴一个负责人问我的竞争对手是谁?我一时答不上来.一是我没有想过竞争对手,二是还真找不到竞争对手.他给我一个建议：把宜家作为竞争对手.他说如果研究它可以学到很多东西,并强大自己.我想想也在理,有对手才有竞争压力和动力,于是让市场部门再好好研究宜家,研究如何在新时代下比照宜家,发展壮大自己.
目前,在规模上我们还很难超越宜家,但在模式上我们可以颠覆它.我经常在内部讲,把宜家作为竞争对手,不是要跟他们比,不是看着他们降价了我们就要跟着降.我们虽然都是卖家具的,而且是卖这种组合的家居,但我们有着根本的不同之处.相对于汽车、马车,我们是新造出来的火车——也许新的火车跑得并不快,但是它在未来有无限的潜能.
有了竞争对手并不是说事事围绕他们转,相反,我很相信汽车大王福特的一句话,“最值得畏惧的对手从来不关注你,他们只专注自己业务的每个细节.”我把这句话用于我的签名,也要求员工这样做.
“机器指挥人干活”
《支点》：“”和“大规模生产”很矛盾,尚品宅配如何实现产品大规模生产的?
李连柱：现在,我们在全国范围内有近400家实体门店,为顾客提供免费上门量尺、免费虚拟设计、全屋家具个性化服务——国内很少有商家能做到这一点.这不仅是因为尚品宅配拥有销售终端设计系统,更有赖于我们研发出来的大规模生产系统.
家具其实不是个新鲜的概念,每个木匠都能做.一直以来,都是尊享的代名词,但往往效率低,质量不可控.最初,我们只做橱柜,将订单外包给下游家具厂家,自己只提供设计方案,这种轻资产模式虽然没有库存上的烦恼,但成本非常高,质量也参差不齐,交货周期长而且无法保证.
后来,我们利用独有的信息化技术解决了大规模生产和个性化的难题——我们生产100个不同的柜子与生产100个一模一样的柜子成本没有什么区别,甚至更低.我们与传统的家具厂商最大的不同是,我们将“人指挥机器干活”变成了“机器指挥人干活”.
条形码应用系统、生产过程自动控制系统是信息化改造的精髓.无论是开料,还是打孔,加工设备与设计系统都实现无缝对接,工人只需要根据电脑提示搬运、放置板材,他们甚至不需要知道为什么要这样做.
在这个过程中,我们通过3D虚拟制造、虚拟纠错、虚拟装配技术来实现图纸设计,然后使用自动化智能审单、拆单、排产系统,以及基于条形码的过程控制系统进行流程控制,最后通过电子开料锯、CNC数控加工中心设备信息化改造技术来实现最终的生产. 《支点》：“工业化”和“信息化”的融合,给企业带来了哪些利润增长点?
李连柱：其实我们是在风投的建议下做这个创新的,而这种创新的确带来了很多利润.
引入信息化之后,我们的日产能力提高了10倍,材料利用率从 85% 提升到了90%以上,出错率从20%下降到1%以下,交货周期从30天缩短到10天左右.
另外就是管理成本的降低.以前生产一个柜子在整个流程管理里需要13张图纸,而现在减少到2张,即只有在开始领料时和最后装箱时才需要图纸检查.
最重要的是,通过“先下单、后生产”的方式,我们实现了零库存,消除了流动资金压力和跌价风险.这样,我们的资金周转率得到了很大的提高,传统家具企业年资金周转2-3次,但我们的年资金周转高达10次以上.这些都是制造型企业的命脉,这些方面得到了优化,企业利润自然可以上升.
开创C2B “尚品模式”
《支点》：尚品宅配开创的C2B “尚品模式”,对于传统企业而言,有什么可以借鉴的地方?
李连柱：不同阶段的企业商业模式是处在变化状态的.过去,企业都是以厂家利益驱动为中心,工厂生产出成品卖给顾客,后来又把这一过程搬到网上,但不管怎样,他们都属于B2C模式.我们则是倒着思考问题的,因为有了软件技术的长期积累,我们有条件为顾客进行免费设计,从而获取订单,有了订单,生产就不是难事.
今天来看,我们属于C2B模式（即消费者对企业）.而这一模式都是阿里巴巴等一流企业正在探索的方向.张瑞敏在一篇文章中也谈到这个观点,要做到从大规模生产到大规模.
C2B是互联网电商的成熟模式,但对于传统线下企业而言,发展方向可能和互联网企业有所不同.一个传统企业做电商,线下一定比线上重要,这是互联网真正革命性或者有灵魂的地方.线下一点突破,线上全网营销.
《支点》：尚品宅配已经成为家具市场的领头企业,未来的发展方向如何?
李连柱：现在的重点是把家具工作做到极致,销售和生产环节怎样更加高效,很多时候工作看似在前端,其实是后端要下功夫,比如如何让后台支持系统越来越完善,设计师在设计环节如何提供更多更佳的匹配方案等.这些后台工作做得越好,企业越具有竞争力.
在生产环节当中,我们要把出错率控制在非常低的水平.你不要小看这个,把出错率降低意味着很多环节的工作质量都提升了,会带动商业模式整体价值的提升.这是什么意思呢?比如,第一次上门给你安装,装完以后这块板碰坏了或做错了,对不起,过几天补块板过来,如果补回来的板很好很漂亮,一般的情况客户都会接受,也觉得这公司不错.按照我们的分析判断,这样的客户至少对我们印象不错,也会介绍一个顾客.但如果我上门安装一次性完美搞定,他肯定很兴奋,对我们大加称赞,可能会介绍好几个朋友,这样一来,口碑就会迅速传开了.你说我的生意价值有多大.
另外,我们正运用云计算技术,对我们的模式进一步改造.现在已经开始了一部分,将设计师大量作品传至服务器,免费设计的工作将来可能全部由计算机完成,那个时候我们对设计师的要求会不断降低.原先,每一个设计师相当于一个中医,要给客户逐一号脉.未来,设计师慢慢地可能会转变成“西医”,只需通过化验、沟通了解病情和症状,经过判断后开一个药方.到将来,尚品宅配的“药方”（设计方案）是自动的,只需要设计师做一些调整就可以了.
未来,我们将围绕用户体验,持续开发出更人性化的软件,像苹果公司一样,不但有精致的产品,还有功能强大的云服务平台供顾客自由挑选家居产品.（支点杂志2013年9月刊）