船舶集团战略管理简述

摘 要 ：本文先介绍了战略管理概述,简述了船舶集团战略管理模式从运营型向战略与财务管控型转型背景下做出的实践策略,集团下属的企事业单位经营自主性和灵活性增加,对船舶集团赶超日韩相关企业打下基础,本文对企业转型发展改革和实践有一定的参考价值.

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为实现建设贯彻建设海洋强国的宏伟目标,贯彻国务院船舶工业十二五后三年行动规划目标要求,成为“军民高度融合、造船能力最强、适度相关多元、国际竞争力强的产融一体化创新型企业集团”,适应多元化、国际化发展趋势,船舶集团公司积极推进全面战略转型,调整集团管控模式,从运营型向战略与财务管控型转型.集团管控模式调整后,所属企业市场竞争主体地位得到加强,自主管理空间得到提升,生产经营主动性和灵活性得到提高；同时所属企业将相应承担风险控制的主体责任,对投资风险、市场风险、运营风险和廉政风险等担负起相应的管控责任.本文对船舶集团管控模式调整作出简述,努力建立与之相适应的战略管理模式.

一、战略管理概述

“战略”一词具有悠久的历史,来源于古希腊的军事用语,实质上是指对战争全局的策划和指导原则,后用于其他领域,泛指重大的、全局性或决定全局的谋划.战略管理在企业生产经营中应用广泛,历史悠久,企业战略管理领域的研究也围绕着“为什么一些企业的绩效胜过其他企业”,而且企业间的绩效差异会持续存在,战略管理的研究即努力寻求对这种持续绩效差异的理解.

现代战略管理理论来源较广,一种是资源基础理论对独特能力的研究,最早可以追溯到古典经济学,李嘉图对土地租金的分析,他关注“原始的、不可扩增的和不可毁灭的自然禀赋”.钱德勒认为支薪的经理层和管理层级有利于减弱企业受个人变故造成的经营中断,打下企业持续经营的基础.彭罗斯认为注意到资源的不可分割性、不平衡性以及能力的有限性的原因,存在着资源的优化配置,造成企业间绩效的差异.另外一种则受产业组织经济学中的结构—行为—绩效（SCP）范式影响,以波特“五力模型”为代表,解释了各种市场主体势力对企业能力的影响,如果市场中存在各式各样的进入和退出壁垒,则现实中的绩效差异能够持续存在.最后一种是新制度经济学的思考,科斯认为企业是一系列长期合同的结合体,如果长期合同交易费用低于市场的短期合同的话,企业就作为机制替代物出现了.

二、船舶集团战略管理实践策略

船舶集团前身是六机部,现代企业制度改革以来,先成为船舶总公司,1999年成为船舶集团,现在下属3个上市子公司,上海、广州、九江3个地区总部公司,数十个企事业单位.为了适应市场的变化,企业内部不断调整战略管理模式,从原来的计划经济管理模式到21世纪初实行四集中战略.今年,船舶集团工作会议要求“坚定不移转变发展方式,实现从外延式为主向内涵式为主的转型；加快调整业务结构,实现从一业多大向适度多元转型；坚定不移调整产品结构,实现常规向高端转型；坚定不移加快调整集团管控模式,从运营型向战略与财务管控型转型；坚定不移加快调整创新体系,实现由被动跟随向主动引领转型.”为此,船舶集团先后制定以下措施：

（一）调整总部机构设置及职责.集团对造修船、海工、动力、机电、金融、物流、贸易、工程承包与高端咨询等业务板块作出梳理与专题分工,总部机构优化调整为10个管理部门.新的机构设置适应船舶造修、海洋工程、动力装备、机电设备、信息技术、现代服务6大产业板块的战略布局,新设船舶海工部、动力机电部和新兴产业部.

（二）调整经营管控模式.规定对于企业自主承接的合同,不再向贸易公司支付佣金.明确造船企业为自主开展经营活动的市场主体,自负风险和责任,集团对有盈利的民船项目不再审批.

（三）调整投资管控模式.管控模式调整前,凡单台投资100万以上设备及200平方米以上建筑物固定资产投资都需要报集团发展计划部批准,所有对外投资项目一律需要经过集团审批,现在明确,对于一定额度以下,又在规划范围内的新业务投资,可由企业董事会按照程序自主决策.

（四）调整采购管控模式.规定产品生产所需的大宗、重要、有一定批量、占采购成本比较重大的生产性物资,以及能够形成批量的通用件纳入集团公司集中采购管理,由物流公司与企业签订供货合同.集中采购办法明确产品成本控制责任主体在企业,物流公司不再进行企业测算成本会签、目标成本中途评估、单船采购成本完工小结报告编制等成本管控工作.

（五）调整财务管控模式.集团要求企业在指定商业银行开立资金集中账户,统一资金调度和使用.保险集中管理,规定保险业务“统一招标、统一、统一机构分项出单、统一划付”四项原则,将造船企业财产一切险、船舶建造险、海工建造险、船用柴油机安装工程险等保险纳入集团集中统一管理.

三、结束语

关于企业转型发展的课题越来越受关注,特别是上海市提出的“四个率先、四个退出”,减少对资源投入型,以及重化工业的依赖,宝钢、上汽通用等劳动密集型企业主动在全国布点进行产业转移,而我国又存在劳动力由沿海向内地转移,用工成本不断提高,船舶造修企业比钢铁、汽车制造业更加依赖自然资源,并且由于江浙两省又将船舶建造企业作为支柱产业.船舶集团对外要与技术先进的日韩造船企业竞争高端产品,对内要与机制灵活、有政策支持的民营企业竞争低端产品,所有的一切都倒逼着企业努力提高管理能力,在这种内忧外患中,开展战略管理模式探讨是非常紧迫必要的.