本站原创摘 要 ：编织生产线一体化精细管理具体实施细则,产生明显的经济效益.
关 键 词 ：管理 效益
编织袋生产属于劳动密集型产业,生产一条编织袋需要近10道工序,而且手工作业多,劳动强度大.原来新星公司将编织袋生产线分为四个车间：车间之间矛盾重重,互相推诿、扯皮现象严重.自2002年起新星公司对编织袋生产进行了大胆的改革,将编织袋生产线由四个车间和并为一个厂,使编织袋生产线形成一个有机的整体,各工段之间不再互相推诿扯皮,而是为产品产量、质量、消耗共同努力,为编织厂一体化管理创造了先决条件.机构变革前,新星公司编织袋月产量仅90多万条,废丝率高达11%,原材料消耗每年高出标准20多吨,现场管理混乱,为了彻底改变这种局面,编织厂采取了一系列有效管理措施.
一、实行岗位工资、计件工资为主的工资分配形式,实行多劳多得的薪酬制度
为了强化对倒班岗位操作工的激励措施,改变不同岗位操作工的收入比例,新星公司让编织厂拥有充分的工资、奖金内部调配权.按照按劳取酬的分配原则,拉大不同岗位的工资、奖金标准的差距,以计件工资的形式,实现多劳多得.
二、建立规章制度,制定考核标准,并将考核指标进行层层分解
编织厂建立起一套各个岗位的规章制度.同时编织厂又针对各岗位的工作性质和特点,将公司对编织厂的考核指标层层分解落实,责任到人.制定出岗位、个人的考核标准并与工资、奖金进行挂钩,这种激励、约束机制关键在于督促相关责任人员恪尽职守地干好本职工作,实现了量化、细化管理,进一步确保了编织厂各项考核指标的完成.
三、对关键工序-抽丝岗位加强质量管理
编织生产线的抽丝岗位是第一道工序,也是生产线的关键工序.抽丝岗位生产的成品丝质量好坏关系到圆织岗位产量的高低、质量的好坏和编织袋原料消耗的高低.如何控制好成品丝的质量有一些必要地措施做保障,比如：
1.抽丝岗位的工资打破以前按成品丝产量计件的方式,改成以圆织岗位月产量核算工资的方式,直接与圆织岗位产量挂靠,将两个岗位有机地结合起来,相互制约,有效的保证了成品丝的质量,减少了圆织岗位的废丝率和废品量.
2.对90拉丝机实行限速开车.根据实际生产的用丝量和设备的最佳状态,控制车速在180米/分钟以内,生产出的成品丝卷绕平整能保证丝的质量,同时也能保证圆织岗位的用丝量.
3.利用停车空隙检测片膜厚度,以便调整膜口间隙,保证片膜的均匀度.
4.原料如有牌号的更换及时检测其熔体指数,以便调整相应的工艺温度和有关参数,原料配比要均匀恒定,严格控制成品丝的规格,确保成品丝的拉力和断裂伸长率的均匀性,用填写工艺卡的方式指导抽丝岗位的生产.
5.规范抽丝岗位的操作方式.比如挂丝时要求单根单挂,中间有断丝现象要求重新换管重新缠绕,卷绕期间要有巡检,杜绝二头丝、多头丝、劈丝的出现.
6.对卷绕锭子的维修实行维修人员分片管理,提高了锭子的完好率和卷绕质量.
四、实行岗位技能考核
每年按计划定期对技术含量高地岗位如抽丝、圆织、印字岗位进行技术培训和考核,理论和实际操作相结合,从而督促操作工掌握必会的操作技能,并调动职工学习的热情.比如印字岗位的工作性质是集体计件、同工同酬,这就存在技术好与技术欠缺的职工劳动付出的不同,因为是同工同酬就造成了工资分配上有不均衡的弊病.对由于连续发生几次工伤事故,造成职工心里有畏惧感,虽然进行了优化结合,但新职工不积极主动上机操作,处处依赖老操作工,时间一长产生了惰性.而老操作工也怨声载道.通过培训考核,新职工积极主动甚至利用休班时间来上机练习操作,使每位职工感到了压力,掌握了操作技能,并对前三名给予奖励,并对不达标者减免月奖.这一活动的实施,使职工的操作技能和素质有了很大提高.
五、在班组人员调整上根据技术力量进行均衡搭配
编织各工序大都是以个人计件为主,独立性较强,为了整体产量的提高,在调整班组人员时,根据每个人的操作技术水平进行均衡搭配,即要保证个人产量又对班组产量做了定额规定,合中有分,分中有合,发扬团队精神,互相合作,共同提高.
六、对工艺参数和指标进行整体控制
根据设备的设计能力和日常使用经验,对一些重要的工艺参数做了硬性规定：
比如：90拉丝机是高速车,设备能力最高达280米/分的转速,这只是理论值,根据平时的开车经验和成品丝的需求量,规定转速控制在180米/分以内最为稳定,而且丝轴卷绕平整；圆织岗位全部是单机操作,操作工可以随时调整车速,车顺时就任意提高车速,车不顺时就调低,这种大幅度的调速有损设备的正常运转,不平稳的操作缩短了设备的使用寿命,而且产量较低.根据这种情况,在保证产量的前提下进行限速开车,并且形成制制度,虽然进行限速开车,但稳中有升,产量比以前有了大幅度的提高,执行后的第一个月编织袋月产量达到了116万条,相比以前的90多万条提高了20多万条,同时对设备也起到了维护保养得作用,降低了设备的维修率.
七、工序的协调管理有利于产品质量的提高和节能降耗
1.机构调整以前,四个车间各自为战,抽丝岗位以成品丝产量计件,对丝轴检测只涉及到表面,里面的质量情况无法检测,有一定的局限性,而圆织岗位是成品丝的使用单位,是以编织袋的产量计件,计件单位的不统一造成编织袋克重失去控制,由于抽丝车间单方面追求高产,提高成品丝的厚度,编织袋克重超重,大大地浪费了原料,每年清库核查原材料亏损20多吨,按一吨1.2万元计算,就损失20多万元；给公司造成了很大的经济损失.
机构调整后,将抽丝岗位和圆织岗位的计件单位统一起来,而且两个岗位对应班用丝,同时对应班进行半成品袋克重检测,并将半成品袋克重的检测情况及时反馈到抽丝岗位,进行公示,抽丝岗位根据克重情况及时调整成品丝的厚度,既保证了质量又节约了原料、降低了编织袋的单耗成本,调整后每年的清库核算节约原料约40吨,为公司创造了可观的经济效益.
2.在节能降耗的同时,不忘对产品质量的把关,加强质量管理力度和质量奖惩规定,增设质检人员,达到每个岗位一名专职质检员,质检员之间有分工又有合作,使各工序的质量检验有机地结合起来,并及时与用户单位加强联系,及时了解质量情况,一旦有不足立即调整、整顿,严把各工序的质量关.使抽丝岗位职工深刻认识到第一道工序的重要性,如果保证不了成品丝的质量,就会直接影响圆织岗位半成品袋的质量、产量,通过整顿学习,使成品丝的质量得到了保证,为产量的超额完成打下了坚实的基础.
八、加强设备的管理
1.实行设备包机分片管理,责任到人,提高维修人员的责任心,检修质量有了很大提高,从而延长了设备的使用寿命.
2.备品备件实行以旧换新,并将易损易耗件与操作工挂靠,定额限量使用,超出部分由自己承担.
3.针对设备日益老化造成的高额维修费,首先将分厂的所有设备实行统一管理,其次在备品备件采购上实行多方比价,以物美价廉为宗旨,再有对旧件实行修旧利废.
编织生产线机构的调整,实现了一体化管理的生产模式.经过几年来管理摸索和实践,编织袋月产量由以前的90多万条提高到现在的120多万条,产量提高了30%多、废丝率也由11%降到4%以内,降低了60%、印字废品率有效的控制在2‰以内、每年的原材料消耗由以前比定额标准多消耗20吨到现在节约40多吨、维修费用由以前近25万元降到18万元以内,为公司创造了一定的经济效益,而且创造了与其他厂家不同的独特管理模式.